É cada vez mais comum herdeiras assumirem as rédeas de empresas familiares. Apesar da resistência, muitas conseguem, com ideias inovadoras, superar conflitos
e trazer resultados positivos.

No almoço de domingo na casa dos Hara, invariavelmente o tema da conversa envereda para… lingerie. Seria estranho em uma família qualquer, mas não na dos fundadores da Hope, uma das líderes em roupa íntima no país. Foi o patriarca, o imigrante libanês Nissim Hara. Quem deu início a companhia, há 50 anos. O pai ainda mantém o cargo de presidente do grupo, mas, desde 1999, quem toca a empresa são as três filhas dele: Sandra, Karen e Daniela. Apesar do contato próximo desde pequenas, o envolvimento nos negócios da família não foi natural. Atual diretora de marketing e responsável por reposicionar a marca, Sandra Chayo, 41 anos, se formou em arquitetura e conta que nunca ouviu um pedido direto do pai para sucedê-lo. Entretanto, aos 24 anos, percebeu que ele precisava de ajuda e resolveu virar funcionaria. No começo, atuava no setor de compras  atendia telefone, negociava com cliente, fazia pagamentos. Aos poucos, adquiriu conhecimentos específicos sobre matéria-prima, caimentos, acabamentos e foi evoluindo até chegar ao posto que ocupa hoje. Já as irmãs assumiram a gestão dos departamentos financeiro, administrativo e comercial. “Meu pai é corajoso e sempre delegou bem responsabilidades. Eu era novinha, mas tinha autonomia. Ele confiava nas minhas decisões”, lembra ela.

Seguiram-se desfiles com celebridades, reconhecimento do mercado, pioneirismo em franquias, aumento da produção  e um faturamento estimado em 300 milhões de reais em 2014. Se Chayo ainda pede conselhos ao pai? “Sempre ” Só que hoje conseguem separar melhor as questões familiares das profissionais. No começo da transição, os conflitos eram frequentes. “Somos muito pareci-dos; então, batíamos de frente. Mas, como o objetivo era o bem da empresa, resolvíamos”, diz a executiva. Para se sentir confiante, ela fez cursos de gestão e estudou empreendedorismo. Também levou para o escritório um consultor que ensinou a ponderar mais as decisões estratégicas e controlar o emocional.

O caso da família Hara é um entre os diversos de herdeiras assumindo a sucessão familiar. “O número é crescente porque as mulheres estão cada vez mais preparadas e, diferentemente dos homens, que em geral se preocupam muito mais com o agora, elas ficam de olho na perpetuação do negócio para que outras gerações usufruam”, analisa Maria Teresa Roscoe, professora da Fundação Dom Cabral, que oferece treinamento para herdeiro e acionistas familiares, em Belo Horizonte.

Profissionalizar é preciso

Manter o negócio na família e fazê-lo crescer eram os objetivos de Ana Elisa Siqueira, 45 anos, quando propôs ao pai que comprasse a parte dos sócios na empresa. “Como os filhos dos donos não podiam participar da administração, eu ficava com a atuação limitada.
No entanto, sabia que, se tivesse oportunidade, poderia reformular os nossos serviços”, lembra a oftalmologista. Desde que ela assumiu a diretoria executive do Grupo Santa Celina, que começara como um hospital, o faturamento aumentou de 8 milhões para 80 milhões. A chave do sucesso estava na inovação: a empresa foi pioneira ao oferecer aos pianos de saúde do país um sistema certificado de home care, para tratamento e prevenção de doenças, com preços acessíveis.

Siqueira conta que, ao longo do percurso, ouviu muitas vezes que ela era “só a filha do dono”. “Quando comecei, eu tinha uma equipe, mas reconheço que não era verdadeiramente líder. Aprendi com o tempo.” Uma experiência de dois anos e meio fora da empresa – sendo oito meses como vice-presidente na concorrente – a deixou mais assertiva. Ainda assim, os desafios não cessaram.     Em certo momento, teve de dar um passo atrás e respeitar a vontade do pai. “Eu havia entendido que precisava profissionalizar o negócio da família: montar um conselho para descentralizar as decisões e , depois, buscar capital com investidores” , explica. O pai foi contra. “Constatei que, se entrasse no embate , ia perder duas vezes. Primeiro como sócia, afinal, ele tem 70 % das ações e eu 30 % : depois, como filha, recorda-se. Com o tempo, o também médico Otavio Correa se acostumou com a ideia e compreendeu a necessidade do negócio. “Para mim, foi ali que eu assumi a presidência de fato. Ele me deu carta branca para levar adiante a estratégia desenhada lá atrás” , diz ela.

Esse tipo de resistência é comum.”Ha questões emocionais envolvidas. O fundador pode achar que esta ficando velho ou que esta abandonando seu legado. Por isso, é importante trabalhar essa parte mais subjetiva”, explica Wagner Teixeira, sócio-diretor da consultoria Hoft Transição de Gerações, em São Paulo. Um dos caminhos é ajudar o patriarca (ou matriarca) a encontrar outra atividade que preencha seu tempo e traga realização. Teixeira lembra de um cliente que deixou a empresa da família e abriu outra, no campo, como agricultor. Agora, como ele esta com 90 anos, já estão discutindo quem vai assumir a nova empreitada.”

O novo vem para o bem

Tanto no caso de Chayo quanto no de Siqueira, os pais mantiveram-se por perto, oferecendo conselhos e instigando as filhas. Para Manuella Curti,  hoje sócia-diretora da fabricante de filtros Europa, o processo foi mais abrupto. Formada em direito, ela não tinha planos de assumir a direção da empresa.

Era seu irmão mais velho quem estava sendo preparado para a função. O pai dos dois lutava contra um câncer havia algum tempo,  mas dava ao filho as instruções necessárias para seguir seu caminho. Em uma virada trágica, o primogênito foi assassinado e, meses depois, o pai morreu. A advogada e a mãe se viram diante de um impasse: venderiam a empresa? Assumi formal-mente oito meses depois da morte do meu pai”, lembra ela, que tinha 26 anos na época. “Foi muito difícil. Precisei lidar, ao mesmo tempo com a dor emocional e a gestão de um negócio que não era tão familiar a mim.  ” Ser jovem, mulher e advogada fez com que o desafio fosse ainda maior, já que a cultura organizacional da empresa era tradicional a conservadora”, completa. Hoje, a resistência interna foi dissipada.Curti acredita que os resultados convenceram os funcionários de que a estratégia estava correta. Ela pôde contar também com um coach, que ensinou a ela os princípios da governança e ajudou nas mudanças profundas pelas quais o negócio precisava passar – como constituir conselho, alterar processos fabris, abrir novos canais de vendas e rejuvenescer a marca, que é líder em purificação de
água e fatura cerca de 200 milhões de reais ao ano.

Os números comprovam a eficácia da gestão dessas sucessoras. Mas, tanto no Brasil quanto no restante do mundo, há muito terreno a ser conquistado. Nos conselhos administrativos, cuja presença feminina se restringe a apenas 7,2%,  a participação de herdeiras a ainda menor, cerca de 3%, segundo o Institute Brasileiro de Governança Corporativa. “Mas são inegáveis os benefícios que essas mulheres têm trazido para o mercado. Elas criam um ambiente de conciliação dentro da empresa e de harmonia na família”, defende Priscila Orlandi, diretora executiva do braço brasileiro da Family Business Network, rede de empresas familiares internacional. Passou da hora.Portanto, de terem seu trabalho reconhecido.

 

Fonte: claudia.com.br

Autor: Isabella D’ercole

Publicado em  Outubro de 2016