Autores: Sean R. Martin é professor de administração na Carrol School of Management do Boston College. Ele obteve seu Ph.D em administração pela Carrol University. Suas pesquisas cobrem assuntos como liderança e valores, e como contextos atuais e passados influem nesses fatores.
Publicação: Revista Harvard Business Review
As opiniões dos empregados, ou suas manifestações com informações que buscam ajudar o grupo todo, possuem uma enormidade de benefícios bem conhecidos: aprimorar o desempenho, auxiliar a equipe a chegar a soluções criativas e evitar problemas que possam impedi-la de se desenvolver. Muitas pesquisas indicam que aqueles mais falantes dentro de um grupo tendem a despontar como líderes.
Mas quem se manifesta ou a maneira como isso é feito têm importância? Em um artigo a ser publicado em Academy of Management Journal, meus colegas Elizabeth McClean, Kyle Emich, Todd Woodruff, e eu apresentamos como exploramos essas questões em dois estudos. Descobrimos que aqueles que se manifestam podem ganhar respeito e estima de seus colegas, e esse aumento em seus status faz com que se tornem mais suscetíveis a despontar como líderes de seus grupos — mas tais efeitos ocorrem somente com algumas pessoas e apenas quando se manifestam de determinadas maneiras. Especificamente, manifestar-se usando uma voz promotora (oferecendo ideias para a melhoria do grupo) está significativamente relacionado a ganhar status entre os colegas e a despontar como um líder. Contudo, falar valendo-se de uma voz proibitiva (apontando problemas ou questões que podem estar prejudicando a equipe e que não devem continuar a ocorrer) não surte o mesmo efeito. Observamos ainda que o gênero da pessoa que se manifestava era importante: o impacto no status e o surgimento de um líder, resultados da manifestação de ideias, acontecia somente com homens, não com mulheres.
Nosso primeiro estudo foi realizado com cadetes da Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point. Todos os anos, cadetes passam cerca de quatro meses treinando em equipes como preparação para uma competição de exercícios militares simulados que dura dois dias. Durante o período de treinamento, enviamos a eles vários questionários. O primeiro deles, despachado poucas semanas após o início da preparação, tinha como objetivo angariar informações demográficas básicas e ainda medir até que ponto os cadetes manifestavam-se dentro de seus grupos dando ideias e apontando problemas. No segundo, encaminhado por volta de dez dias antes da competição, os colegas avaliavam, baseando-se na própria percepção, o status de cada membro de sua equipe dentro do grupo; usamos essa informação para calcular o nível do status de cada cadete. Medimos o grau de surgimento de um líder de cada um dos indivíduos com um último questionário enviado imediatamente após o término da competição, no qual pedíamos aos cadetes para classificar seus colegas indicando quem eles gostariam que liderasse sua equipe caso tivessem de participar novamente da competição.
Em nosso segundo estudo, recrutamos 196 trabalhadores de alta performance da Amazon Mechanical Turk por meio de uma postagem online que convidava voluntários a participar de um estudo acadêmico sobre dinâmicas de grupo. A média de idade de nossos participantes era de 39 anos; eles tinham, em média, 15,6 anos de experiência profissional; e 38% eram mulheres. Os participantes responderam a algumas questões sobre suas origens demográficas e depois leram um pequeno roteiro que pedia para imaginarem que trabalhavam em um grupo de venda de seguro por telefone e cujo processo de vendagem utilizado pela equipe era ineficiente. Foi pedido que imaginassem que em uma reunião com o chefe do grupo, um dos empregados decidira manifestar-se a respeito da ineficácia do processo.
Aos voluntários foi aleatoriamente atribuída uma de quatro condições, em que ouviam uma gravação contendo (1) um homem manifestando-se com uma ideia para melhorar o processo; (2) uma mulher manifestando-se com uma ideia para melhorar o processo; (3) um homem apontando um problema com o processo; (4) uma mulher apontando um problema com o processo. Os participantes então avaliaram o nível de status que imaginavam que o falante possuía dentro do grupo e responderam a várias perguntas sobre a eficiência do falante em influenciar a equipe (um método comum de avaliação de surgimento de liderança).
Nos dois estudos — usando tanto pesquisa de campo como experimental, e um grupo de entrevistado bastante diversificado — vimos o mesmo padrão de resultado: homens que se manifestavam com ideias eram percebidos como sendo possuidores de um maior status no grupo e mais propensos a se tornarem líderes. Mulheres não conquistaram nenhuma melhora em seus status, nem despontaram como líderes ao se manifestarem, independente de usarem voz promotora ou proibitiva. Nem homens nem mulheres que apontaram problemas sofreram perda de status e tampouco viram a possibilidade de tornarem-se líderes diminuir (embora isso também não os tenha ajudado). Outro ponto digno de nota: tanto participantes do sexo masculino como do feminino atribuíram mais status e mais possibilidade de surgimento de um líder para os homens que utilizaram uma voz promotora, em comparação com as mulheres que fizeram uso da mesma voz.
Nossas descobertas complementam inúmeras áreas de pesquisa ao mesmo tempo em que questionam quais os melhores comportamentos para se ajudar determinado grupo e quais os mais apropriados no auxílio a alguém que faça parte daquele grupo. Vários estudos apontam que se manifestar dentro de um grupo tem relação com o surgimento de um líder ou com o ganho de status. O nosso estudo indica que a situação é mais complicada do que simplesmente se manifestar — quem você é e o que você diz também exercem influência. Da mesma forma, nosso trabalho repete pesquisas que mostram que as pessoas respondem de maneiras diferentes quando homens e mulheres valem-se de comportamentos similares, apontando que mulheres que se manifestam e compartilham suas ideias podem não receber os mesmos benefícios que homens.
É importante ressaltar que essa pesquisa não busca sugerir que as pessoas — homens ou mulheres — devem se manifestar somente com sugestões, evitando apontar os problemas. Afinal, para equipes darem certo, inovarem e aprenderem é fundamental ter novas ideias e observar coisas que podem estar impedindo essa equipe de atingir resultados ainda melhores. Nossa pesquisa mostra que os resultados sociais para as pessoas que se manifestam dependem de como escolhem falar, bem como de seu gênero. Esse padrão de resultados em nossos estudos evidencia que ainda temos um caminho a ser percorrido até que as contribuições tanto de homens como de mulheres para os grupos sejam avaliadas de maneira mais objetiva.
Gestores que desejam promover a igualdade de gêneros em suas equipes — ou que queiram apenas se certificar de que estão recebendo a maior quantidade possível de boas sugestões dos membros de suas equipes — terão de trabalhar proativamente para contrariar as tendências apresentadas em nosso estudo. Afinal, uma interpretação desse estudo é que mulheres, mesmo quando se manifestam e “fazem com que as coisas aconteçam”, podem não receber reconhecimento por isso. E se for esse o caso, então é essencial não apenas que as mulheres se manifestem, mas também que aqueles ao seu lado deem o mesmo peso para o que elas estão dizendo.
Uma das formas de enfrentar esse desafio seria o reforço, por parte dos gerentes, das ideias das mulheres, prestando atenção extra a suas sugestões. Afinal, se nossa tendência natural é dar menos reconhecimento às ideias das mulheres, então precisamos fazer um esforço extra para superar essa tendência. E como as mulheres são interrompidas com mais frequência do que homens quando se manifestam em grupos, sugerimos que gerentes fiquem atentos a isso para assegurar que o mesmo respeito seja demonstrado para as mulheres quando elas estiverem dando voz a suas ideias.
Outra forma é documentar as ideias conforme são ditas para assegurar o crédito e o reconhecimento a cada uma delas. Algumas maneiras simples de se fazer isso é escrever as sugestões em um quadro e anotar de quem é a ideia, ou ter uma pasta de e-mail para as sugestões, onde as ideias das pessoas possam ser salvas eletronicamente.
Por fim, os gestores devem fazer questão de chamar as mulheres durante reuniões para ouvir suas sugestões, ou encontrar contextos menos formais para pedir que as mulheres apresentem ideias voltadas para melhorias. Essas recomendações também podem ajudar a enfrentar outro problema existente há muito tempo a respeito de mulheres e de manifestações: que as mulheres tendem a falar menos em ambientes em que há mistura de gêneros. Ao tomar tais medidas, gestores podem sinalizar que valorizam as ideias das mulheres e ajudam a assegurar a equidade dos resultados quando mulheres se manifestam, além de mostrar às funcionárias que suas contribuições são valorizadas. Encorajamos os demais — tanto profissionais e pesquisadores — a explorar mais maneiras de garantir que as pessoas recebam os mesmos níveis de respeito e sejam avaliadas de maneira justa pelos mesmos comportamentos, independente de gênero.
