Mesmo com uma compreensão significativamente melhor das transformações empresariais — graças ao trabalho de pesquisadores e consultores —, a taxa de sucesso ainda é sofrível. Estudos revelam, consistentemente, que cerca de três quartos das iniciativas de mudança fracassam, deixando de entregar os benefícios prometidos ou sendo completamente abandonadas.
Como, frequentemente, as falhas de implementação são indicadas como responsáveis por esses fracassos, as organizações focam em melhorar a execução. Elas abraçaram a ideia de que a transformação é um processo com etapas-chave que devem ser geridas cuidadosamente, e com alavancas que devem ser puxadas — agora, de fato, expressões como “plataforma em chamas”, “coalizão guia” e “vitórias rápidas” fazem parte do léxico da gestão de mudança. Mas a má execução é apenas uma parte do problema: nossa análise sugere que parte da culpa é dos diagnósticos errados. Muitas vezes, as organizações visam as mudanças erradas — especialmente em ambientes complexos e de rápida transformação, onde as decisões sobre o que mudar para se manter competitivo podem ser precipitadas ou equivocadas.
Antes de pensar em como mudar, as equipes executivas precisam descobrir o que deve ser mudado — e, particularmente, o que deve ser mudado primeiro. Esse é o desafio que investigamos em nosso estudo de 62 transformações corporativas ao longo de quatro anos.
Quando as empresas não escolhem suas batalhas de transformação com sabedoria, seus esforços impactam negativamente o desempenho. Considere o que aconteceu depois que Ron Johnson assumiu o cargo de CEO da J. C. Penney: ele logo modificou o design e os preços nas lojas para atrair clientes mais jovens e modernos. As vendas afundaram em um quarto e o estoque despencou pela metade.
A primeira prioridade de Johnson deveria ter sido integrar melhor as operações físicas e online da JCP. Naquele momento, os clientes não encontravam nas lojas físicas o que era mostrado online, e vice-versa. Os dois canais foram executados separadamente, cada um com suas próprias mercadorias e cadeia de suprimentos. O eventual substituto de Johnson, Marvin Ellison, reconheceu a falta de alinhamento e recuperou a rentabilidade da JCP. Sob a liderança de Ellison, a empresa se tornou mais ágil e mais receptiva aos clientes que procuravam ofertas (que haviam debandado em massa por causa das mudanças de Johnson). A empresa reprojetou seu aplicativo de compras para que os clientes das lojas físicas pudessem encontrar descontos mais facilmente, melhorou seu site e, assim como os concorrentes, ofereceu a retirada nas lojas físicas, no mesmo dia, de itens encomendados online.
Como a JCP e muitas outras empresas perceberam, os custos de tomar a rota de transformação errada são significativos: primeiro, os problemas subjacentes persistirão e piorarão na medida em que o foco mudar para outro lugar (a JCP ficou ainda mais atrasada nas vendas online quando atualizou o design da loja). Segundo, novos problemas podem aparecer (a JCP alienou os clientes leais e motivados por ofertas com sua nova estratégia de preços e teve de arcar com mais de US$ 5 bilhões de dívidas, o que dificultou sua capacidade de investir em tecnologia). Por fim, a equipe executiva arrisca minar o envolvimento dos empregados em iniciativas futuras (Ellison teve de remobilizar funcionários ainda traumatizados pela proximidade do colapso da JCP sob Johnson). Tendo “arrumado a casa”, a equipe de liderança de Ellison voltou sua atenção para tornar a JCP mais relevante para os compradores na década seguinte. Embora tenha evitado o desastre, a empresa ainda tem muito trabalho a fazer. Após uma dura temporada de férias em 2016, a equipe executiva decidiu fechar quase 140 lojas para competir de forma mais eficiente com revendedores online. A necessidade de transformação permanece.
Então, como os líderes podem decidir quais mudanças priorizar no momento? É preciso entender a fundo três coisas: o catalisador da transformação, a busca fundamental da organização e as capacidades de liderança necessárias para operá-las. Nossa análise de transformações paralisadas sugere que não examinar e alinhar esses fatores reduz drasticamente a probabilidade de produzir mudança duradouras. Neste artigo, ilustramos essa dinâmica com vários estudos de caso clássicos que fornecem o distanciamento necessário para observar e comparar resultados claros e testáveis. Também fornecemos as ferramentas para diagnosticar o que as iniciativas de transformação da sua empresa precisam para darem certo.
O gatilho para qualquer transformação corporativa é a busca de valor. Idealmente, isso implica tanto melhorar a eficiência (racionalização e corte de custos) quanto reinvestir no crescimento. Mas muitas iniciativas de transformação não funcionam porque focam muito estreitamente em uma ou outra.
Em alguns casos, as tentativas de racionalizar o negócio por meio de melhorias de produtividade, terceirização, desinvestimento ou reestruturação prejudicam o crescimento. Os cortes são tão profundos que esvaziam capacidades, drenam o moral e eliminam o espaço para criar novos empreendimentos.
Considere a Norske Skog, outrora o maior produtor de papel de jornal do mundo — agora, segundo a Bloomberg, o terceiro maior da Europa, em um mercado que encolhe cada vez mais. Com a queda da demanda de papel há mais de uma década, a empresa norueguesa foi forçada a desinvestir de operações lucrativas em quatro continentes. Graças ao seu programa de melhoria da rentabilidade, tornou-se tão boa em identificar onde fazer cortes que a BusinessWeek a elogiou em 2009 por “fazer do encolhimento uma ciência”. Mas, embora tenha sobrevivido, a empresa não encontrou uma maneira de se recuperar. Como muitas empresas que fornecem serviços ou produzem commodities, ela teve de dar meia-volta com a queda consistente no preço das ações. Em contrapartida, a rival sueco-finlandesa Stora Enso também passou por várias rodadas de reestruturação dolorosa, mas, desde então, reinventou-se como empresa de materiais renováveis.
Em outros casos, reinvestir no crescimento pode levar ao descontrole, como aconteceu com a Lego. O fabricante de brinquedos dinamarquês fez duas grandes tentativas de se transformar inovando mais. A primeira, lançada em 2000, resultou em uma riqueza de experimentação livre que, nos anos seguintes, levou a empresa à beira da falência. A segunda, lançada em 2006 (quando a empresa recuperou sua estabilidade financeira), catapultou a Lego na frente da Hasbro e da Mattel, dois gigantes americanos, para se tornar, até 2014, a empresa de brinquedos mais lucrativa do mundo, com margens acima de 30%. Por que essa diferença tão grande? Na segunda vez, sob Jørgen Vig Knudstorp, então CEO, a Lego manteve um foco duplo no crescimento e na disciplina. A empresa criou um comitê multifuncional (o Grupo Executivo de Governança da Inovação) para financiar, monitorar e coordenar estrategicamente atividades de inovação, garantindo que elas ficassem “fora da caixinha”, mas sem se distanciar muito dela.
Esse exemplo nos leva a uma questão mais abrangente sobre os catalisadores de mudança: enquanto você busca o crescimento, a disciplina — por meio de governança, métricas e outros controles — lhe permite permanecer no caminho após escolher o rumo. Sem tais controles, sua empresa pode, facilmente, perder o caminho. Isso muitas vezes acontece pela compra precipitada de uma “aquisição transformadora”, cara ou difícil de integrar, que deveria redirecionar a estratégia, mas acaba tirando valor da corporação. A Hewlett-Packard é uma reincidente notável nessa área: basta lembrar as aquisições malsucedidas da Compaq, EDS e Autonomy.
Mas como você e os demais da equipe de liderança podem descobrir que tipo de transformação perseguir, uma vez que as oportunidades de crescimento ou a diminuição do desempenho alertaram você para a necessidade de algum tipo de mudança importante? Esse é o segundo passo no processo: definir a missão.
A missão: Como escolher o caminho
Em seguida, a organização deve identificar qual caminho específico levará a uma maior geração de valor. Executivos usam cada vez mais o termo “transformação” como abreviação de “transformação digital”. Porém a revolução digital em curso não constitui uma transformação, mas um meio para um fim — e você deve determinar qual é esse fim.
Estudos e análises que realizamos mostram que a maioria das iniciativas de transformação corporativa deriva ou é uma combinação de cinco missões prototípica:
- Presença global: ampliar o alcance no mercado e tornar-se mais internacional em termos de liderança, inovação, talento, capacidades e melhores práticas.
- Foco no cliente: compreender as necessidades dos clientes e oferecer informações, experiências ou resultados aprimorados (soluções integradas) em vez de apenas produtos ou serviços.
- Agilidade: acelerar processos ou simplificar a forma como o trabalho é realizado para se tornar mais estratégico, operacional e culturalmente ágil.
- Inovação: incorporar ideias e abordagens de novas fontes, tanto internas como externas, para expandir as opções da organização ao explorar novas oportunidades.
- Sustentabilidade: tornar-se mais ecológico e mais socialmente responsável no posicionamento e na execução.
Cada missão tem seu foco, habilitadores e bloqueadores, e cada uma exige que a empresa faça algo a mais ou faça algo diferente com seu modelo operacional, seus clientes, parceiros, processos internos ou recursos. “Tornar-se digital” pode apoiar qualquer uma das cinco missões, e todas elas exigem disciplina (ver quadro “Entenda as cinco missões”).
Voltemos ao gigante do papel Stora Enso para ver como ele definiu sua missão. O catalisador da transformação foi a queda na demanda de papel, juntamente com o aumento da digitalização. A Stora precisava desesperadamente não só cortar custos, mas também repensar o foco do negócio.
Os membros do top team fizeram consultas amplas com várias divisões e setores da empresa, em longas deliberações. Colocando as opções na balança, concluíram que a busca por agilidade, presença global ou foco no cliente apenas renderia mais participação de mercado em uma indústria em declínio. A inovação também não resolveria a questão principal. Mas a empresa havia desenvolvido alguns produtos ecológicos inovadores, como embalagens ecológicas para o mercado em expansão de comércio eletrônico. Sua maior oportunidade consiste em mudar todo o eixo do negócio para especializar-se em produtos com materiais renováveis e biológicos. Portanto, a Stora estava em uma missão de sustentabilidade. Isso acabou se revelando uma reviravolta perspicaz. Os produtos tradicionais baseados em papel representam apenas 8% dos projetos da Stora, e o preço das ações da empresa quase triplicou desde novembro de 2011.
Pode ser difícil escolher a missão certa. A empresa deve expandir-se para novas regiões, aproximar-se dos clientes, inovar com mais parceiros, tornar-se mais ágil e receptiva ou mais sustentável? Os executivos às vezes dizem “todas as opções acima” — mas não dá para fazer tudo de uma só vez. A missão certa deve ser uma prioridade convincente e incontestável. Em alguns dos casos analisados, as empresas dividiam as missões (foco no cliente e agilidade, por exemplo, ou inovação e sustentabilidade). Isso pode funcionar desde que os componentes formem um foco convincente.
Com múltiplos desafios organizacionais clamando por atenção, os top teams provavelmente discordarão sobre a prioridade de transformação. Por isso criamos uma auditoria baseada em 15 questões (ver quadro “Como conduzir uma auditoria de missão”). Em nossas atividades de pesquisa e consultoria, descobrimos que essa ferramenta permite que os executivos façam sua própria revisão sistemática para que possam tomar decisões inteligentes em relação à transformação. Por exemplo, em uma empresa de serviços públicos francesa com a qual trabalhamos, os 200 principais executivos participaram de um “jam de transformação”, para o qual todos levaram um relatório de status que identificou os capacitadores e bloqueadores críticos para cada missão potencial. Essa auditoria e a de missão ajudaram a esclarecer e conciliar as prioridades de diferentes partes da organização, desde a sala de reuniões e a diretoria até a linha de frente.
As capacidades: Como desenvolver líderes
Finalmente, para apoiar a missão escolhida, a empresa deve desenvolver líderes que possam realizá-la. A transformação sustentada depende disso.
Novamente, a Stora Enso é um exemplo útil. Jouko Karvinen, CEO até julho de 2014, percebeu que sua equipe executiva — toda ela composta de nórdicos e veteranos da indústria — continuaria espremendo os custos do negócio principal, mas teria dificuldade em explorar novas perspectivas de crescimento. Assim, sob a orientação direta do diretor de RH, Lars Häggström, a empresa criou uma equipe “desbravadora” de liderança paralela — uma dúzia de gerentes de várias partes da organização — e atribuiu-lhe a tarefa de identificar oportunidades de sustentabilidade que ficaram isoladas nos silos e, mais amplamente, desafiar as velhas formas de fazer negócios. Todos os anos, a organização reúne seus desbravadores com um novo grupo de até 16 membros. Essa era, em primeiro lugar, uma maneira de continuar criando novas perspectivas para as tomadas de decisão de alto nível, mas a iniciativa expandiu-se para um programa de identificação e desenvolvimento de agentes de mudança dentro da organização que, em seguida, serviriam como consultores internos de gestão. O programa Desbravadores tornou-se o centro das novas atividades de desenvolvimento de liderança da empresa.
A busca pela transformação se esgota quando as empresas negligenciam o desenvolvimento de liderança. A fim de manter a organização no rumo desejado, os executivos e gestores de todos os níveis devem entender quais mentes e comportamentos a conduzirão a tal rumo e depois ter o cuidado de modelá-los para que os funcionários saibam atuar no novo contexto.
Qualquer desajuste entre os esforços de desenvolvimento de liderança e a missão de transformação prejudicará a geração de valor. A necessidade de alinhamento foi comprovada pela história bem conhecida, e muito instrutiva, de dois rivais asiáticos da computação pessoal.
Em 2008, a Acer de Taiwan e a Lenovo da China ocupavam o terceiro e o quarto lugar, respectivamente, no mercado global, bem atrás da HP e da Dell. Até 2015, a Lenovo havia chegado ao primeiro lugar e a Acer caído para o sexto. Elas definiram missão — ter alcance global — e estratégia semelhantes, aproveitando oportunidades para gerar valor e transformar sua presença global ao adquirir negócios ocidentais em apuros. Em 2005 a Lenovo adquiriu a divisão de PCs da IBM; em 2007 a Acer obteve a Gateway nos Estados Unidos e, em 2008, a Packard Bell na Europa. Mas uma diferença fundamental entre a Lenovo e a Acer era o compromisso de globalizar os postos de liderança sênior.
A diretoria da Acer sofreu com a “destaiwanização”, rejeitando os planos audaciosos do CEO Gianfranco Lanci de contratar talentos estrangeiros com experiência em tecnologia móvel e triplicar o número de engenheiros. (Vale a pena notar que Lanci logo deixou a Acer para liderar o grupo de PCs da Lenovo.) Em 2010, a Acer tinha seis estrangeiros entre seus 24 melhores executivos; até 2014, havia três em 23. No mesmo período, o conselho, que tinha dois membros estrangeiros, passou a não ter nenhum. Previsivelmente, a tomada de decisão do top team tornou-se cada vez mais cautelosa e voltada para dentro. Em 2016, por exemplo, contratou o filho do fundador para liderar os serviços em nuvem da empresa, o que explica a manchete “A Acer está se tornando uma empresa familiar?” na revista TechNews.
Em contrapartida, o desenvolvimento da liderança na Lenovo estava totalmente alinhado com a busca da empresa por uma maior presença global. Até 2012, o top team, com 12 pessoas, representava seis nacionalidades diferentes. Seu CEO chinês, Yang Yuanqing, mudou-se para os Estados Unidos, e outros membros da equipe foram espalhados globalmente, reunindo-se uma semana por mês, cada vez em um mercado estratégico diferente. Ciente dos desafios que sua equipe enfrentava pelas diferenças culturais de seus membros, o CEO trouxe um coach para trabalhar com os executivos em questões interculturais. E para promover a diversidade como fonte de vantagem competitiva — tanto na contratação quanto nas operações em toda a empresa — a Lenovo elevou o papel da integração cultural e VP de diversidade para a diretoria. Essas iniciativas abriram caminho para aquisições e empreendimentos conjuntos com empresas alemãs, japonesas, brasileiras e americanas, permitindo que a Lenovo abrangesse novas categorias de software e serviços globais.
Armadilhas da transformação
Muitas iniciativas de transformação são fadadas ao fracasso quando a missão é escolhida. Quando não consegue distinguir o valor que vale a pena buscar — ou quando pretende realizar mudança maiores do que sua capacidade de liderança —, o top team exagera na dose ou perde o rumo. Nossos estudos revelam três falhas comuns:
Desprezar a missão. Em empresas que não identificam um tema mobilizador, a geração de valor e o desenvolvimento de liderança podem se tornar fins em si mesmos — esforços genéricos, não vinculados de fato à estratégia. Por exemplo, a Infosys, da Índia, desenvolveu uma abordagem amplamente admirada para o desenvolvimento de liderança, mas enfrentou problemas porque não conseguiu vincular isso às necessidades de transformação do negócio — o que forçou o gigante de TI a buscar um CEO externo para fazer as mudanças necessárias.
Ser seduzido pela missão errada. O conselho e o top team podem perder o rumo por seguir a visão de um CEO dominante (como Ron Johnson na J. C. Penney), tentar copiar os movimentos estratégicos dos concorrentes, ou cair nas recomendações de consultores que favorecem missões particulares. Nessas situações, a missão escolhida não decola porque não resulta de uma deliberação profunda ou de uma convicção compartilhada, ou porque não aborda a questão central. Por exemplo, Bob Nardelli, trazido da GE, tentou transformar a Home Depot vendendo suprimentos para profissionais de construção, bem como para proprietários de casas. A busca de clientes em mercados adjacentes tirou a atenção do problema central da Home Depot: a queda vertiginosa das vendas nas lojas. Quando Nardelli pediu demissão, sob forte pressão dos acionistas, a estratégia foi imediatamente revertida e o setor de atacado foi vendido para permitir que a empresa focasse o varejo, seu negócio principal. De sétimo maior fornecedor mundial, a Home Depot subiu para o terceiro lugar.
Concentrar-se em múltiplas missões. A escolha da missão pode se tornar confusa se os líderes não estiverem de acordo quanto à direção a seguir. Diferentes partes do negócio (regiões, funções, níveis) enxergam problemas e prioridades diferentes. Algumas empresas exageram, assumindo muitas missões ao mesmo tempo ou superestimando sua capacidade de liderança em determinada área. Em 2009, o novo CEO da Carrefour, Lars Olofsson, lançou um ambicioso plano de transformação para a gigante do varejo com base em sete iniciativas estratégicas, dentre elas aprimoramento de inovação, engajamento de clientes, agilidade e expansão global. O resultado foi confusão, perda de mercado doméstico e queda de 53% no preço das ações em um ano. Olofsson durou apenas dois anos no cargo. Seu substituto, Georges Plassat, concentrou-se em derrubar operações em mercados não essenciais e agilizar operações internas. Ele então reavivou as vendas domésticas cortando preços e diversificando as lojas. Três anos depois, a Carrefour recuperou sua sólida liderança no mercado francês.
Como começar
Pode ser útil pensar em geração de valor e desenvolvimento de liderança como as rodas de uma carruagem que sustentam uma transformação, e a missão como o cavalo que fornece impulso e direção. O alinhamento dos três é crítico se você quer chegar ao destino.
A auditoria da missão é uma ferramenta que facilita o alinhamento, tornando mais fácil o diagnóstico da situação atual, identificando qual transformação pode mudar o jogo e decidindo quais habilitadores e bloqueadores devem ser focados. Essa ferramenta foi validada com mais de 500 executivos e testada por uma dúzia de empresas (em diversos setores e continentes) rumo à transformação.
Enfrentar a realidade. Ter uma maneira estruturada de solicitar e coletar informações permite que as equipes seniores tenham uma visão fria e exigente da empresa. Conhecimentos, competências ou atividades que antes eram centrais para a organização podem fazer parte do que Dorothy Leonard-Barton, de Harvard, chama de rigidez central. Se assim for, precisam ser adaptados ou eliminados. Quanto mais radical é a transformação, maior a chance de expor as próprias limitações. Enfrentar a dura realidade pode significar identificação e tratamento de pontos cegos.
Para o chefe de RH de um grupo de serviços postais europeu, uma auditoria da missão revelou um padrão desconcertante. “As baixas pontuações em valor, foco no cliente e inovação parecem destacar a ineficiência de nossa empresa em escutar o mercado, nossos clientes e fornecedores e parceiros”, disse ele à equipe. “É difícil admitir, mas é melhor reconhecer agora a inércia da nossa organização, com a qual precisamos lidar com urgência.”
Debater prioridades. Frequentemente o diagnóstico revela múltiplos desafios, e o debate foca os que mais interessam — ou que podem ser abordados imediatamente, dadas as atuais capacidades de liderança da empresa. Ferramentas conceituais não dizem aos top teams o que fazer, mas podem embasar uma discussão mais inteligente, com grande parte da informação crítica facilmente visualizável.
Mapeando as oportunidades e perigos segundo as várias partes, os executivos podem evitar uma grande armadilha das decisões: ficarem presos a uma falsa escolha: buscar uma opção estratégica ou não fazer nada. Expressar as pressões e os desafios torna mais fácil o debate e a avaliação dos méritos relativos das várias respostas.
Cosentino é uma empresa espanhola de engenharia de superfícies para cozinhas e banheiros. Como estabeleceu uma sólida plataforma de distribuição nos Estados Unidos, sua estratégia mais óbvia era continuar ampliando a presença global. Mas, depois de usar a auditoria da missão para avaliar suas opções, os executivos seniores decidiram, em vez disso, priorizar a coinovação — não apenas com os parceiros da cadeia de serviços da Cosentino, mas também com outras empresas de cozinha e banheiro de alto nível (fachadas, pavimentos e equipamentos) — para antecipar novas tendências. Eles optaram por fortalecer sua maior fraqueza, quando na verdade deveriam ter fortalecido um evidente ponto forte.
Conciliar perspectivas ou prioridades e desenvolver uma compreensão compartilhada da causa do estado atual das coisas não é fácil. Mas esquivar-se desse desconforto só reduz as chances de escolher um objetivo de transformação viável. De acordo com o chefe de finanças de um grupo de moda italiano, “nossas discussões enfatizaram não só áreas onde talvez não estivéssemos tão alinhados quanto pensávamos como também pontos problemáticos comuns, independentemente do lugar deles na organização. A reflexão levou a uma convergência sobre o que deveríamos fazer e parar de fazer”.
A consulta conjunta também cria um senso de envolvimento que aumenta a percepção de um processo justo e, consequentemente, o compromisso com o curso de ação escolhido.
Comunicar as escolhas. Tendo decidido as prioridades e os desafios, é natural que os líderes da organização se sintam confiantes em defender determinado curso de ação perante os demais. Eles estão mais bem equipados para explicar como chegaram a sua conclusão, quais alternativas examinaram e por que acham que essa é a missão correta de transformação. Se os empregados acharem que o trabalho analítico foi completo e inclusivo, eles estarão mais propensos a aceitar a decisão, mesmo sem gostar.
É claro que a análise, por si só, raramente inspira as pessoas a agir de forma desconhecida e talvez indesejável. Falar sobre habilidade e bloqueadores ajudará os tomadores de decisão a conduzir as pessoas a um futuro incerto. Isso dá a todos a noção da posição ocupada pela organização e o que precisa ser transformado — e por que vale a pena seguir esse caminho, para além da mera “sobrevivência”.
Veja um exemplo de como isso acontece: no GroupM, o maior grupo de investimentos de mídia do mundo, o top team da operação no sul da Ásia concluiu que a competição na era digital não consistia apenas em redes tradicionais de agências, mas também startups disruptivas e plataformas digitais que poderiam melhorar o acesso direto a seus clientes. À medida que a equipe discutia as prioridades, era definida como principal inovação parcerias mais profundas com novos concorrentes em potencial. Outras discussões, incluindo uma mediada por um “comitê jovem” constituído por indivíduos ambiciosos com menos de 30 anos, revelaram que um facilitador-chave era a capacidade de escolher os parceiros corretos de inovação. Um bloqueador-chave, de acordo com C. V. L. Srinivas, o CEO da divisão, estava “fazendo com que as pessoas que trabalhavam em uma empresa bem-sucedida mudassem sua mentalidade e aceitassem que era necessária uma transformação para manter a relevância”. Assim, o top team escolheu uma estratégia de comunicação que equilibrou abordagens duras e suaves: estabelecer metas difíceis para que os funcionários aumentassem sua proporção de trabalho digital, deixando claro que eles receberiam apoio e treinamento para alcançar esses objetivos.
À medida que a vida útil das estratégias empresariais diminui, a capacidade de transformação da empresa torna-se sua única vantagem duradoura. A busca pela inovação proporcionou um foco para a transformação da Lego sob Knudstorp. Mas agora, quando a Lego se aproxima da saturação em seus principais mercados, como Estados Unidos e Alemanha, sua atenção se volta para economias emergentes de crescimento rápido — e sua nova missão é transformar uma marca dinamarquesa com atração global em organização verdadeiramente global.
À medida que as transformações em série se tornam a norma, uma questão estratégica-chave para qualquer líder corporativo se impõe: como podemos fazer nossa próxima transformação dar certo? Este artigo o ajudará a responder a esta pergunta.
Autores: N. Anand e Jean-Louis Barsoux
Revista Harvard Business
