O bom empreendedor não é um aventureiro. É, antes, um metódico gestor do risco.
Durante quase 20 anos, o estudo de caso usado para abrir o curso de gestão empreendedora da Harvard Business School foi “R&R”, de Howard Stevenson. O protagonista da história é Bob Reiss, um empreendedor que lança um projeto na área de jogos de tabuleiro. Os alunos são incentivados a explorar todos os custos de produção, desenvolvimento, distribuição e marketing associados ao novo empreendimento.
Uma leitura superficial sugere que o caso é uma lição sobre a recompensa reservada ao empreendedor disposto a assumir um grande volume de risco. Reiss quer pegar carona na mania do jogo Trivil Pursuit antes que o mercado seja inundado por imitações — oportunidade corretamente identificada como efêmera. Mas uma análise mais atenta revela algo totalmente inesperado. À medida que avança, Reiss busca reduzir o risco antes de fazer qualquer investimento financeiro significativo ou de assumir um compromisso operacional. Para garantir o fluxo de caixa, por exemplo, fecha antecipadamente a venda de um número considerável de unidades. Como os alunos acabam entendendo, o que ele faz é limitar o capital sob risco ao custo do projeto e do protótipo do jogo. Reiss não é alguém disposto a correr altos riscos para ganhar muito, como a princípio parece, mas um gestor que constantemente identifica riscos e acha maneiras criativas de eliminá-los.
Nos últimos dez anos, participamos do desenvolvimento de uma dezena de projetos de negócios e atuamos no conselho de novos empreendimentos de uma série de empresas, incluindo Johnson & Johnson, Scripps Media Center e Landmark Media Enterprises. Embora muitas das ideias contidas neste artigo venham de nosso trabalho direto com novos empreendimentos, também refletem mais de dez anos de colaboração intelectual do corpo docente do curso Entrepreneurial Management na HBS.
Para nós, está patente que os melhores inovadores empresariais são os que seguem a mesma disciplina de Bob Reiss. O sucesso vem para aqueles que rapidamente identificam riscos e os eliminam de forma sistemática e na ordem certa, usando o nível adequado de recursos e métodos corretos.
Saiba que nem todo risco é igual
Todo novo empreendimento é repleto de riscos. Se o empresário tentasse eliminar todos, o produto ou serviço jamais chegaria ao mercado. O crucial é se perguntar “Qual a incerteza mais importante?” e, seja qual for a resposta, abordá-la logo cedo. Ao considerar a melhor forma de responder a essa pergunta, achamos útil pensar em três grandes categorias, às vezes sobrepostas: riscos letais, riscos ligados ao rumo eleito e riscos de fácil solução e alto retorno.
Riscos letais. Como o nome sugere, uma incerteza dessas pode comprometer o projeto inteiro se não for abordada. Esse tipo de risco pode ser menos evidente no presente do que em retrospecto, quando a catástrofe já se instalou. Isso porque costuma assumir a forma de suposições injustificadas ou inexploradas sobre premissas na base do projeto. Um colega nosso, por exemplo, foi um dos primeiros funcionários de uma start-up de rádio via satélite para o público em países em desenvolvimento. O projeto era fundado na premissa de que a tecnologia de transmissão via satélite seria uma saída de custo relativamente baixo para levar a comunicação de massa a mercados sem infraestrutura. A pesquisa de mercado sugeria que uma necessidade latente enorme se transformaria num negócio espetacular. A empresa habilmente obteve licenças de radiodifusão em vários países em desenvolvimento e resolveu uma série de complexos desafios tecnológicos. Ainda assim, o negócio afundou. Como explicar?
O problema é que a demanda revelada pela pesquisa de mercado só se materializaria se o público tivesse acesso às transmissões com aparelhos de rádio de baixo custo — o que se provou impossível. O aparelho exigia recursos complexos como reprodução multimodo, teclado para solicitação de serviços por assinatura e — pior de tudo — instalação profissional, o que tornava seu custo inviável na maioria do mundo em desenvolvimento. Ao não identificar essa vulnerabilidade fatal, a empresa investiu milhões e milhões de dólares para atingir um público que não podia pagar pelo serviço. A empresa se arrastou por um tempo, até quebrar. O erro foi deixar uma premissa letal como essa inquestionada até uma fase tão avançada do empreendimento. Uma sondagem imediata do mercado e o rápido teste de protótipos poderiam ter disparado um alerta logo cedo.
Riscos ligados ao rumo eleito. Raro é o novo projeto que não topa com encruzilhadas estratégicas no caminho para o sucesso. Riscos ligados ao rumo eleito (“path-dependent”) surgem quando a escolha da direção errada implicaria o desperdício de grandes somas de dinheiro, tempo, ou ambos. Vejamos a dúvida vivida pela E Ink, empresa americana de tecnologias de papel eletrônico. Logo que surgiu, a E Ink discutiu muito se sua “tinta” eletrônica seria melhor para grandes painéis eletrônicos, para a tela de leitores de e-book ou para coisas mais ambiciosas à base de papel-rádio, que poderia ser programado e atualizado remotamente. Para cada alternativa, os requisitos técnicos, de marketing e distribuição eram distintos; se escolhesse mal, a empresa corria o risco de jogar fora milhões de dólares.
Em vez de se decidir por um único rumo e torcer pelo melhor, a E Ink reduziu o custo de apostar nas três opções ao terceirizar o marketing e a produção e, então, se concentrar em mitigar os riscos associados à tecnologia básica para todas as três aplicações. Quando a área de painéis eletrônicos deixou a desejar, por exemplo, a E Ink não estava presa a um só mercado, e o conhecimento técnico acumulado permitiu que conseguisse licenciar sua tecnologia para produtos mais viáveis, em especial o Kindle, da Amazon.
Riscos que podem ser mitigados com pouco tempo e dinheiro. Mesmo depois de o empreendedor ter considerado riscos letais e riscos ligados ao rumo eleito, sobrarão muitas incertezas. Se fosse abordar todas, o produto nunca chegaria ao mercado. Mas, quanto mais riscos puder eliminar, e quanto mais depressa agir, maiores as chances de sucesso. Daí o empreendedor bem-sucedido buscar, também, riscos rápidos e baratos de mitigar, aplicando uma abordagem de custo-benefício que encaramos como um “ROI experimental” — o volume de risco que pode ser reduzi do para cada dólar investido num experimento destinado a mitigá-lo. Ao projetar o sistema americano de locação de filmes por correio Netflix, seu fundador, Reed Hastings, logo cedo fez um teste: mandou para si mesmo um envelope com um CD. A encomenda chegou intacta. Em apenas 24 horas, e ao mero custo da postagem, o empresário testara um dos principais riscos operacionais do empreendimento.
Se não detectar um risco letal, o projeto está condenado. Se não fizer um hedge contra o risco ligado ao rumo eleito, cresce drasticamente a probabilidade de que seus fundos se esgotem antes que consiga chegar ao mercado — ou de que chegue tarde demais. Já se não abordar riscos de alto ROI de forma ordenada, o que era um revés temporário pode virar um obstáculo intransponível.
Foi esse o destino de uma start-up voltada ao nascente mercado de turismo médico com a qual trabalhamos. Sua proposta de valor era levar o cliente ao exterior para um atendimento médico de alta qualidade e baixo custo, o que esperava oferecer a metade do custo de um procedimento idêntico nos Estados Unidos. Vários riscos letais ameaçavam a ideia. Infelizmente, em vez de enfrentá-los de cara, partindo com os que poderiam ser testados mais rapidamente e ao menor custo, a equipe se lançou a uma iniciativa arrastada e cara. Para avaliar a demanda, fez uma série de longas entrevistas com executivos da área de benefícios de empresas do ranking Fortune 500 e de seguradoras de todo o país. A coisa parecia muito promissora. No entanto, foi só depois de seis meses de trabalho e de um gasto considerável com viagens que a equipe decidiu fazer algo que devia ter feito lá no início: dois experimentos simples e de alto retorno para testar riscos cruciais. O primeiro era um seminário para apresentar a ideia a potenciais clientes. O segundo era ligar para hospitais nos EUA para saber se cobravam, por certos procedimentos, menos do que o divulgado. Em apenas duas semanas (e com gasto praticamente zero), a equipe descobriu que a demanda era bem baixa e restrita a um estreito leque de procedimentos, e que hospitais nos EUA se dispunham a cobrar menos — em certos casos, algo próximo a níveis internacionais — se o paciente pagasse em dinheiro, no ato. Ao não abordar o maior risco (o de que não houvesse mercado para o serviço) do jeito mais barato e rápido, a equipe desperdiçou recursos significativos e perdeu uma oportunidade fundamental de reorientar a estratégia para algo mais promissor, como uma empresa limitada ao turismo médico regional dentro dos EUA ou a um destino internacional próximo como o México.
Um erro comum é se concentrar num único risco importante e esquecer dos outros. Às vezes, é preciso se contentar com a resolução parcial do risco numa área e já começar a estudar e a enfrentar o risco em outra. Via de regra, descobrimos que o melhor é definir um cliente importante já no início do projeto. Com isso é possível calcular um preço aproximado ao qual a clientela pode ser atendida e continuar investindo na redução de riscos técnicos correlatos.
Seja criterioso com o capital
Mantidos todos os demais fatores, uma empresa grande e cheia de dinheiro deveria ter vantagem sobre um empreendedor com poucos recursos na hora de financiar um novo projeto. Na prática, no entanto, procedimentos de financiamento de uma empresa-mãe são muitas vezes um fardo — algo que um colega nosso, Brad Gambill, chamou de “a maldição da fartura de capital”. Uma empresa normalmente aloca dinheiro para um novo projeto de uma só vez, na expectativa de obter um grande retorno relativamente rápido. Quanto mais dinheiro for empatado num projeto no começo, menor tende a ser a paciência da empresa e maior a fé das pessoas na validade de sua abordagem original, mesmo diante de evidências em contrário.
O modo como um capitalista de risco investe em start-ups — fornecendo capital em várias parcelas à medida que o valor da empresa cresce — é muito mais eficaz. É como disse um colega: “A cada risco eliminado, o valor sobe proporcionalmente”. Quanto menor o risco, maior o valor, de modo que essa abordagem favorece o empreendedor que usa o financiamento inicial para reduzir os maiores riscos — alocando fundos suficientes para testar riscos letais e riscos path-dependent o mais rapidamente possível e, então, extraindo o máximo valor dos escassos recursos com uma abordagem sistemática dos riscos remanescentes, usando para tanto o princípio do “gaste pouco, aprenda muito”.
Em muitas empresas de grande porte, o status de um projeto corresponde quase que perfeitamente à quantidade de dinheiro nele investido. A vantagem competitiva de uma start-up autônoma é ter muito pouco dinheiro para avançar demais na direção errada.
É possível demonstrar o poder dessa dinâmica com dois exemplos bem distintos. A start-up americana Vermeer Technologies tinha um só produto: uma ferramenta para criação de sites chamada Front-Page. Acabou vendida para a Microsoft — e o Microsoft FrontPage virou o software de criação de sites mais usado do mundo. Mas não foi aí que a estratégia da Vermeer começou. No início da década de 1990, a ideia de seus fundadores era criar uma interface que permitisse ao usuário acessar conteúdo por meio de um leitor comum através de uma ampla rede de computadores em todo o mundo. Só havia um problema: um serviço então novo — a World Wide Web — era livre para quem quisesse acessá-lo. Quando conheceram melhor a web, os fundadores da Vermeer decidiram tomar um rumo totalmente distinto e lançar um software que permitia a programadores sem formação técnica criar os próprios sites. Ao refletir sobre a estratégia original, os fundadores sorriram aliviados por não terem feito nenhum investimento pesado logo de cara, pois o capital poderia ter sido usado para erguer uma empresa que no final não valeria nada.
Um exemplo igualmente instrutivo, com desfecho menos feliz, é o da Joint Juice, uma empresa de San Francisco fundada por um cirurgião ortopédico que teve a inovadora ideia de lançar uma versão líquida (e mais conveniente) da glicosamina, um suplemento eficaz na redução de dor nas articulações, em geral vendido em cápsulas. A forte convicção de que o mercado-alvo era o de atletas jovens e de meia-idade a levou a fazer uma série de escolhas onerosas quanto à carga calórica do produto, embalagem, canais de distribuição e estratégia de marketing. Atletas profissionais e olímpicos viraram o centro de caras campanhas publicitárias. Esses primeiros investimentos, de alto custo, passaram a se autorreforçar.
Justamente quando os dados começavam a revelar que a verdadeira demanda estava num público mais velho — interessado em algo menos calórico e mais barato —, surgiu a oportunidade de lançar o produto no país todo em duas grandes redes de supermercados. O capital já investido tornou a oportunidade mais tentadora do que deveria ser, e a Joint Juice firmou um contrato de expansão no qual aceitava pagar as altas taxas cobradas pelo varejo (slotting fees) para exposição do produto nas gôndolas. Quando ficou claro que o canal e o mercado estavam errados, a firma já estava presa a um produto incorretamente formulado, posicionado e distribuído. Hoje, a Joint Juice se adaptou ao mercado certo, mas só depois de milhões de dólares a mais investidos — e de mudanças consideráveis na equipe gestora.
Nunca é demais frisar esse ponto: quando um projeto é lançado, a única coisa que dá para saber sobre a estratégia inicial é que ela provavelmente será meio certa e meio errada. Ao fazer um estudo com empreendedores do ranking Inc. 500, um colega nosso descobriu que a maioria dos negócios bem-sucedidos tinha redirecionado a estratégia pelo menos cinco vezes antes de chegar a uma trajetória de crescimento sólido. Ir a toda velocidade na primeira direção comprometerá sua capacidade de descobrir que parte da estratégia está errada — e, quando por fim descobrir, o preço a pagar será alto. Já se for investindo em estágios, gastando pequenas quantias na premissa de que a estratégia terá de ser ajustada, será muito mais fácil se adaptar rapidamente e chegar a bons resultados.
Seja eficiente ao experimentar
Identificar e priorizar riscos corretamente e, em seguida, conceber e financiar experimentos para eliminá-los sistematicamente, tornará o imprevisível processo de lançar um novo empreendimento tão eficiente quanto possível. É possível tomar várias medidas para tornar mais eficazes seus experimentos.
Limite a duração. Segundo a ex-presidente da eBay, Meg Whitman, a empresa teve sucesso em seus primórdios por reconhecer que a perfeição é, às vezes, inimiga do bom. Muitas vezes, é melhor levar algo ao mercado rapidamente, aprender com isso e passar para a fase seguinte do desenvolvimento do que analisar uma ideia à exaustão e tentar aperfeiçoá-la antes do lançamento. Até riscos letais às vezes podem ser testados de forma rápida e simples. A Innosight Ventures, por exemplo, viu na Índia uma oportunidade de atender ao consumidor que, embora sem condições de comprar uma máquina de lavar, queria uma alternativa ao serviço tradicional de lavanderia (dhobi), que é demorado, usa água suja e sabão inferior e no qual a roupa é batida em pedras para ser torcida. Os gestores do projeto levaram apenas 60 dias entre a conclusão do plano de negócios e a realização de um primeiro teste de mercado — teste simples, mas ótimo: com um investimento baixo (alguns milhares de dólares), ergueram um quiosque com uma máquina de lavar e uma secadora numa esquina movimentada para ver se as pessoas se dispunham a pagar 40 rúpias (cerca de 1 dólar) por quilo de roupa lavada. Foi, basicamente, um minilançamento destinado a tirar a maior dúvida do plano de negócios: há demanda não atendida por um serviço barato de lavandaria? A crescente demanda no quiosque com o passar das semanas indicou uma alta probabilidade de que o conceito e o preço fossem essencialmente sólidos e que, com certos ajustes, o projeto pudesse superar os níveis estimados de break-even. Hoje, há mais de 20 quiosques instalados em várias cidades indianas e planos de expansão do negócio para mais de mil nos próximos anos.
Teste uma coisa de cada vez. Experimentos mal projetados variam muitos fatores ao mesmo tempo. Com isso, o custo sobe e fica difícil determinar o que causa o quê. Um experimento deve ser simples e tratar de esclarecer uma dúvida de cada vez. Numa grande empresa de mídia com a qual trabalhamos, os gerentes de um projeto faziam experimentos para testar um novo sistema de registro em websites que permitiria o direcionamento da publicidade a segmentos demográficos distintos. Não sabiam se o registro devia ser obrigatório ou opcional. Logo, o experimento foi concebido para responder às seguintes perguntas: o público evitará o site se for obrigado a se registrar? Alguém vai se registrar se isso não for obrigatório? Em vez de fazer testes em toda uma rede de sites, pegaram dois sites comparáveis e, durante um mês, mantiveram o registro opcional em um e obrigatório no outro. Tudo o mais permaneceu igual — promoção, lançamento, investimento. Quando o registro obrigatório não reduziu significativamente o volume de visitas ao site, tinham sua resposta.
Aplique as lições aprendidas. É comum um gerente não entender a grande finalidade de um experimento: ajudar a redirecionar um projeto, e não confirmar que a ideia inicial estava correta. Alguns de nossos colegas chamam isso de aprendizado movido a descobertas. Voltemos àquele dado das empresas do Inc. 500: cinco importantes correções de rumo para cada negócio bem-sucedido. Às vezes, a correção é dolorosa — mas é melhor tomar a iniciativa e fazer ajustes cedo do que ter de mudar na marra mais tarde.
Esteja disposto a desativar experimentos. Essa ideia é intimamente ligada ao item anterior, mas requer muito mais disciplina. Certos projetos simplesmente não darão certo. Um risco letal pode, sim, matar o negócio. Nesse caso, quanto antes o empreendedor estancar a perda, mais depressa poderá passar para o próximo empreendimento. Em geral, no entanto, o princípio se aplica a um componente específico do projeto. Vimos executivos de jornais se debaterem com essa questão ao tentar migrar da mídia impressa para o conteúdo digital. Um alto gerente nos confessou: “Tínhamos milhares de experimentos em curso; alguns estavam dando certo, outros não. Às vezes, o desafio não é lançar um experimento — é encerrá-lo”. Quando um empreendedor descobre que um produto ou uma abordagem não darão certo, é fundamental encerrar o experimento e tomar um novo rumo.
O lançamento de um novo empreendimento sempre trará muitos riscos. Não queremos sugerir que a abordagem sistemática a sua identificação e mitigação irá eliminá-los. Mas discordamos, sim, da tese de que a recompensa é decorrente dos riscos assumidos. Como o caso de Bob Reiss vem mostrando há décadas — e nossa experiência continua a confirmar —, um grande empreendedor administra, e não só assume, riscos. Determinar depressa o que está certo ou errado com premissas fundamentais e fazer ajustes rápidos em seguida muitas vezes significa a diferença entre fracasso e sucesso. Quando aprende essa lição, o gestor empreendedor vira a curva de risco recompensa a seu favor e vence as adversidades.
Autores: Clark G. Gilbert
Revista Harvard Business