Para motivar sua equipe, baseie-se em uma fórmula de três etapas comprovada cientificamente.
Erica Galos Alioto está diante de 650 representantes comerciais no escritório nova-iorquino da Yelp, empresa de avaliações online, trajando uma calça dourada que ela chama de sua calça da sorte do UDDM — sigla de “último dia do mês”, usada pela Yelp. Segundo Erica, vice-presidente sênior de vendas regionais, a sigla significa discursar para motivar seus representantes a fazer, cada um, cold-calls (ligações para clientes com quem nunca conversaram antes) para 70 clientes em potencial e realizar a venda antes que os contadores finalizem o livro do mês.
Ela fala por 20 minutos, exaltando os membros do grupo como os principais vendedores da Yelp. Alioto menciona os melhores da equipe e sugere maneiras para que os demais sigam o exemplo dos colegas; conta histórias; faz perguntas.
“Este escritório está, no momento, US$ 1,5 milhão abaixo da meta deste mês… Temos um plano de ação. Vamos colocá-lo em prática?” Algumas pessoas aplaudem. Ela repete a pergunta, mais alto: “Vamos colocá-lo em prática?” Seguem-se inúmeros aplausos.
Erica trabalhou bastante para aperfeiçoar esses discursos porque sabe que seu sucesso depende deles. A capacidade de promover discursos motivadores que estimulem os empregados a conseguir melhor desempenho é pré-requisito de qualquer líder empresarial. Mesmo assim, poucos gestores recebem treinamento formal que os ensine a promovê-los. Em vez disso, aprendem basicamente por meio do mimetismo — imitando chefes que os inspiraram, ex-orientadores da época em que eram estudantes ou mesmo personagens de filmes como Sucesso a qualquer preço e O lobo de Wall Street. Algumas pessoas fiam-se na ajuda de coaches de executivos e, normalmente, os conselhos tomam por base a experiência pessoal dos coaches, não os estudos.
Existe uma ciência para motivar pessoas assim. Para entender melhor as diversas ferramentas que ajudam os indivíduos a ficar mentalmente preparados antes de atividades importantes, conversei longamente com acadêmicos e profissionais de negócios de vários outros setores. Descobri que, embora cada pessoa tenha suas próprias dicas e truques, de acordo com a ciência a maioria das fórmulas vencedoras inclui três componentes-chave: orientação, empatia e significação. A pesquisa mais extensa nessa área — chamada teoria da linguagem motivacional, ou TLM — é do casal Milton e Jacqueline Mayfield, da Texas A&M International University, que estudou sua aplicação no mundo corporativo por quase três décadas. Suas descobertas são corroboradas por estudos feitos por psicólogos da área de esportes e por historiadores militares. E toda evidência sugere que, uma vez que os líderes entendem esses três elementos, podem aprender a usá-los mais habilmente.
Três componentes cuidadosamente equilibrados
O casal Mayfield descreve a orientação como o uso de “linguagem de redução de incerteza”. Isso ocorre quando os líderes oferecem informações precisas sobre como realizar a tarefa em questão. Por exemplo: dando instruções de fácil compreensão, promovendo uma boa descrição das atividades e detalhando como o desempenho será avaliado.
“A linguagem empática” demonstra preocupação com aquele que executa a tarefa. Pode incluir elogio, incentivo, gratidão e o reconhecimento da dificuldade da atividade. “Como estamos nos sentindo hoje?”, “Sei que é um desafio, mas tenho certeza de que você pode fazer isso” e “O seu bem-estar é uma das minhas prioridades” são frases que se enquadram nessa categoria.
Explicar por que uma tarefa é importante é a função da “linguagem significacional”. Isso envolve relacionar a missão ou o propósito da empresa com os objetivos do seu ouvinte. Frequentemente, a linguagem significacional faz uso de narrativas — sobre pessoas que se esforçaram ou tiveram sucesso na empresa, ou sobre como o trabalho fez grande diferença na vida dos clientes ou da comunidade.
Uma boa conversa motivacional — oferecida a uma pessoa ou a um grupo — deve apresentar os três elementos, mas a combinação correta deles dependerá do contexto e do público. Trabalhadores experientes com cuja atividade estão familiarizados podem não precisar de muita orientação. Empregados perfeitamente entrosados com o chefe talvez exijam menos linguagem empática.
A significação é útil na maior parte das situações, mas pode receber menos atenção se o objetivo final do trabalho é óbvio. Um exemplo: os Mayfields estudaram o CEO de uma startup do ramo farmacêutico, na Califórnia, que se concentra na produção de remédios para atenuar doenças cardíacas e a esclerose lateral amiotrófica (ELA). Muitos dos funcionários dessa firma perderam entes queridos por causa de uma dessas doenças, então levam para o trabalho um senso de propósito incomum. Como consequência, em reuniões que contam com a presença de todos os funcionários, o CEO pode facilmente se valer de frases como: “Sei que cada um de vocês aqui quer ajudar a salvar vidas e tornar a vida das pessoas melhor. Esse é o propósito do nosso trabalho”.
Já o supervisor de restaurante fast-food, diante de um grupo de empregados adolescentes e de meio período, precisará se esforçar mais para incorporar os três elementos da linguagem motivacional ao conversar com eles, mas ele não pode se fiar somente na orientação. Milton Mayfield sugere frases empáticas: “Sei que este trabalho é difícil; todo dia vocês voltam para casa cheirando a gordura e trabalham até tão tarde que à meia-noite ainda estão acordados terminando a lição de casa”. Ou, para relacionar, de modo criativo, trabalho e propósito, ele pode dizer: “Nosso objetivo como empresa não é apenas oferecer alimentação rápida e satisfatória para as pessoas; é, também, oferecer trabalhos bons e estáveis para que funcionários como vocês tenham dinheiro para ajudar a família, economizar para pagar a universidade, ou se divertirem quando não estiverem trabalhando. Quanto mais vocês ajudarem este restaurante a cumprir suas metas, melhor poderemos continuar a fazer isso”. De acordo com a pesquisa do casal Mayfield, a significação é, dos três componentes, quase sempre o mais difícil de transmitir.
Estudos realizados em outras áreas oferecem ideias complementares sobre o que alimenta os melhores discursos motivacionais. Tiffanye Vargas, professora de psicologia do esporte da California State University, em Long Beach, publicou alguns trabalhos conduzidos em laboratório e estudos de campo que discutem quais tipos de discurso mais motivam atletas em diferentes situações — alguns se aplicam ao contexto empresarial. Sua pesquisa sugere que, em diversas modalidades de esporte, preleções feitas por técnicos antes dos jogos são importantes: 90% dos jogadores disseram gostar de ouvi-las e 65% afirmaram que os discursos influem na forma como jogam. Vargas descobriu que as pessoas preferem uma fala rica em informações (que reduz a incerteza) se estiverem enfrentando um adversário desconhecido ou uma equipe para a qual perderam por pouco anteriormente (exemplo: “Vamos vencer esta equipe com uma forte cobertura homem a homem. Joe, sua função é neutralizar este meia-armador; Jimmy, em todas as jogadas você vai se antecipar àquele astro dos rebotes”). Se o time for um azarão ou estiver atuando em um jogo de grande importância, uma conversa mais emotiva (com mais linguagem empática e significacional) tem mais efeito. (Exemplo: “Fomos além de todas as expectativas neste campeonato. Ninguém espera que a gente vença. Mas eu espero que vocês vençam. Eu sei que vocês podem vencer. Vocês precisam vencer. Pelos seus companheiros, pelos torcedores — porque vocês merecem esta vitória”).
Discursos militares também tendem a usar os três componentes da TLM em proporções variadas, ainda que a terminologia seja diferente. Quando Keith Yellin, ex-oficial do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos e autor de Battle exhortation: the rhetoric of combat leadership, analisou discursos pré-combates, desde os proferidos na Grécia e Roma antigas (incluindo relatos literários como a oratória À brecha novamente, meus amigos, presente em Henrique V), ele encontrou 23 “tópicos comuns” invocados pelos generais. Entre eles está uma linguagem que pode ser classificada como orientação (“vamos seguir este plano”), mas a maior parte deles recorre à lógica (comparando a superioridade de seu exército com os batalhões mais fracos do oponente) ou à emoção (afirmando que Deus está ao lado deles ou destacando a maldade do inimigo). Como os soldados estão prestes a arriscar a vida, faz mais sentido que o comandante se concentre no propósito maior da batalha e nos motivos que a fazem valer a pena.
Ao mesmo tempo, Yellin reconhece que a oratória pré-combate é, atualmente, menos comum do que em antigas guerras e que a proporção de seus componentes mudou. Isso porque nos dias de hoje os exércitos atuam mais discretamente (limitando as oportunidades para fazer discursos) e são mais profissionais — em sua maioria são compostos de soldados de carreira que se alistam voluntariamente, não de soldados voluntários ou recrutados. Embora os novos recrutas ainda possam se beneficiar de conversas motivacionais entusiasmadas, soldados experientes já conhecem seus propósitos e não precisam de tanta empatia.
Stanley McChrystal, o general de quatro estrelas aposentado que supervisionou operações especiais no Iraque e no Afeganistão, reitera esse ponto de vista. “Se você saísse com a Delta Force ou com os Rangers ou com os SEALS nesta última guerra, estaríamos lutando todas as noites”, afirma ele. “As coisas aconteciam tão rapidamente, era só ação.” Contudo, anteriormente em sua carreira, quando liderava soldados mais jovens, ele se valia mais da emoção e da significação: “Durante os últimos 30 minutos mais ou menos antes de uma missão, a ideia era mais aumentar a confiança e o comprometimento de uns para com os outros”. Ele afirma que tinha o hábito de começar com orientação (“é isto que eu peço que vocês façam”), mas rapidamente mudava para significação (“é por isso que é importante”) e empatia (“é por estas razões que eu sei que vocês são capazes” e “pensem em tudo que vocês já fizeram juntos anteriormente”), e então terminava com um resumo de tudo (“agora, vamos lá e vamos fazer isso”).
A conclusão de toda essa pesquisa e evidência de narrativas é que, qualquer que seja o contexto, os líderes precisam entender cada componente da teoria da linguagem motivacional e saber enfatizar a mais apropriada no momento certo.
Colocando a teoria em prática
Erica, a chefe de vendedores da Yelp, jamais estudou o trabalho realizado pelo casal Mayfield, mas ela parece ter adotado uma estrutura própria. Ela comanda com empatia — agradecendo à equipe o trabalho exaustivo, destacando pessoas ou grupos que estão indo muito bem, enfatizando que se um vendedor da Yelp consegue números espetaculares, todos são capazes da mesma proeza, pois têm capacidade e treinamentos similares. O casal Mayfield, depois de ler a transcrição do discurso de Erica, destacou, em particular, a seguinte passagem: “Não importa o que aconteceu com você até este ponto do mês, você pode transformar este dia em um momento de sucesso”. Na sequência, ela muda para orientação, oferecendo insights sobre um conceito de informação básico — quase sempre relacionados à forma correta de pensar ou ao comprometimento para com a tarefa. Por exemplo: ela pede a seus vendedores que escrevam em um post-it um objetivo para aquele dia e o colem no computador.
Erica conclui com significação — um emocionante grito motivacional que liga o UDDM a um objetivo maior e que deixa o grupo energizado: “Sempre que você conquista o apreço e a simpatia do dono de um negócio, você não está ajudando apenas você, você está ajudando sua equipe, você está ajudando seu escritório, você está ajudando sua empresa, e você está ajudando a Yelp a chegar aonde ela deseja”. O casal Mayfield comenta que ela poderia ter dado um passo além e ter relacionado o trabalho dos vendedores ao modo como a Yelp melhora a vida do consumidor final ao oferecer acesso a recomendações e avaliações de restaurantes e outros negócios. Mas, como um todo, eles deram uma nota alta para o modo como Erica usa a retórica para motivar sua equipe de vendedores.
É importante observar, no entanto, que as instruções, a empatia e a significação de Erica não acabam quando os vendedores retornam ao seu posto de trabalho. Depois de seu discurso, ela caminha pela ala onde estão mais de uma centena de vendedores e conversa com cada um deles — e continua a empregar os componentes da teoria da linguagem motivacional. Em uma das conversas, fala com o vendedor sobre como fechar um negócio de maneira taxativa com um cliente em potencial que está hesitante. Com outro vendedor prestes a ligar para um mecânico de automóveis, ela discorre sobre os detalhes daquele tipo de negócio. Em outros diálogos, tenta aumentar a confiança dos vendedores ou enfatizar os objetivos da equipe.
No fim do dia, o escritório da Yelp em Nova York vendeu US$ 1,45 milhão em anúncios, atingindo sua cota e ficando apenas US$ 50 mil abaixo da meta ampliada do mês. Muitos vendedores atingem seus melhores resultados desde que começaram a trabalhar na Yelp.
É impossível dizer quanto seus comentários durante a manhã e as conversas individuais influíram nos resultados, mas Erica acredita que o dia foi um sucesso. “Meu discurso não teve nada de revolucionário, mas ajudou os vendedores a pensar de maneira diferente sobre onde estão e o que são capazes de conseguir”, afirma ela. “Procuro fazer com que todos entendam que têm o poder de controlar seu dia.”
Publicação Revista Harvard Business Review
Autor: Daniel McGinn
