Preparar filhos e netos para a sucessão é um dos principais desafios das empresas familiares.Se bem planejada, a passagem do comando pode resultar até em aumento da receita da companhia e em mais dinheiro para as mãos dos sócios. Se o assunto for postergado, a morte do fundador pode significar o fim do negócio, segundo especialistas em governança corporativa.
Uma sucessão bem feita começa com um diagnóstico sobre os interesses dos herdeiros. A formação de um conselho de família pode ajudar na identificação da consultoria a ser chamada.
“A partir daí é feito um plano de desenvolvimento. Quem quer ficar na companhia, vai se preparar para isso. Quem não quer, vai se preparar para ser acionista”, afirma Ieda Carvalho, diretora executiva da Family Business Network (FNB-Brasil), associação mundial de empresas familiares.
Filhos que querem seguir com o negócio familiar devem trabalhar, segundo especialistas, em todos os departamentos da companhia – se for indústria, isso significa conhecer a atividade desde a chegada das matérias-primas até a saída dos produtos.
Algumas empresas querem que o herdeiro conheça primeiramente o negócio da família e depois trabalhe alguns anos em outra companhia antes de voltar. Outras preferem que, após concluir a faculdade, o candidato fique fora antes de ir para empresa familiar.
Para quem optou por outro rumo, Ieda aconselha um preparo para ser acionista. “Há cursos para isso. Os herdeiros precisam ler balanços e ter noção básica do negócio. Eles não podem ir para uma assembleia de acionistas e ficar lá sem ter a menor noção do que está ocorrendo na companhia”, afirma.
No preparo para a sucessão, o conselho de família deve estabelecer regras para os herdeiros que ficarem na empresa. “Se um deles chega sempre atrasado quem vai chamar sua atenção? É preciso estabelecer regras e o conselho serve para blindar os problemas familiares”, diz.
Aproximadamente 85% das empresas brasileiras são familiares e participam com cerca de 63% do Produto Interno Bruto (PIB). Ou seja, há um amplo mercado para consultorias e escritórios de advocacia especializados em governança corporativa e sucessão familiar.
“A melhor sucessão é feita com o fundador vivo. Ele passa a historia, a cultura da empresa para o novo comandante. O filho não pode ser diretor em função do sobrenome, mas pelo que conquistou. Quem vai dirigir uma companhia tem de ter respeito dos funcionários”, diz Domingos Ricca, sócio-diretor da DS Consultoria.
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Heloísa Bedicks, superintendente-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), diz que sucessão é assunto importante nas empresas porque envolve questões profissionais e emocionais. “O fundador imagina que o desafio de construir a empresa será passado automaticamente para os filhos, e nem sempre é assim. Muitas vezes o herdeiro não tem vocação para o negócio”, diz. Foi o caso da família Moreira Salles, fundadora do Unibanco. “Só o Pedro ficou no banco”.
Marcelo Santos, presidente da consultoria Doers, recomenda que, a partir dos dez anos, os herdeiros comecem a frequentar a empresa. “Fica mais fácil ver se o filho tem ou não perfil para tocar o negócio.” Em casos de forte disputa entre os familiares, para Santos o caminho é a contratação de uma consultoria profissional. “Muitas vezes, é melhor profissionalizar a empresa e levar os herdeiros para o conselho de administração.”
Para ele, as empresas familiares brasileiras estão bem mais preparadas para sucessão do que no passado. “Mas há ainda muito a ser feito. O movimento de governança corporativa é novo no Brasil. As companhias estão na segunda ou terceira gerações. Na Europa, estão na sétima e oitava gerações”, diz. O fato é que, se a sucessão não for tratada com antecedência e transparência, até mesmo uma empresa familiar lucrativa pode fechar.
Fonte: Valor Econômico de São Paulo
Autora: Fátima Fernandes
