Todo mundo tem a capacidade de inspirar e de fazer os outros crescerem. Primeiro, porém, a pessoa precisa se dedicar ao próprio crescimento e desenvolvimento como líder.
NOS ÚLTIMOS 50 ANOS especialistas em liderança realizaram mais de mil estudos para tentar determinar traços de personalidade, características ou estilos determinantes do grande líder. Nenhum desses estudos gerou um perfil claro do líder ideal. Ainda bem. Se desses estudos tivesse nascido a fórmula de um estilo de liderança, todo mundo passaria a vida tentando aplicá-la. E, com isso, o indivíduo deixaria de ser uma pessoa e viraria uma persona — imediatamente desmascarada pelos outros.
Não há como ser autêntico tentando imitar outra pessoa. Podemos aprender com a experiência alheia, mas jamais teremos sucesso se tentarmos ser como os outros. As pessoas confiam em quem é genuíno e autêntico, não uma réplica de um outro. Presidente da Amgen,Kevin Sharer acumulou uma experiência inestimável assessorando Jack Welch na década de 1980 e viu o lado ruim do culto à personalidade na GE naqueles dias. “Todo mundo queria ser como o Jack”, diz. “A liderança tem muitas vozes. A pessoa precisa ser ela mesma, e não tentar imitar uma outra.” Surgiu, nos últimos cinco anos, uma profunda desconfiança em relação a líderes. É cada vez mais evidente que precisamos, no século 21, de um novo tipo de dirigente empresarial.
Em 2003, o livro de Bill George Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value desafiou uma nova geração a liderar com autenticidade. Um líder autêntico exibe paixão por seus objetivos, vive segundo seus valores e lidera com o coração, não só com a cabeça. Forja relações significativas de longo prazo e tem autodisciplina para produzir resultados. É alguém que conhece a si mesmo. Muitos dos que leram Authentic Leadership, entre eles vários presidentes de empresa, mostraram um enorme desejo de se tornar líderes autênticos — e queriam saber como. Nossa equipe de pesquisa resolveu, então, buscar a resposta à questão “Como se tornar e se manter um líder autêntico?”. Entrevistamos 125 dirigentes para saber como haviam adquirido a capacidade de liderar. Essas entrevistas constituem o maior estudo em profundidade sobre desenvolvimento de liderança já realizado. Os entrevistados falaram aberta e honestamente sobre como atingiram seu potencial e expuseram com franqueza histórias de vida, lutas pessoais, fracassos e triunfos. Falamos com indivíduos dos 23 aos 93 anos de idade — no mínino 15 pessoas por década. Todos foram escolhidos devido à reputação de autenticidade e eficácia na liderança e também por nosso conhecimento pessoal deles. Pedimos, ainda, recomendações junto a outros dirigentes e na esfera acadêmica. O grupo resultante inclui homens e mulheres das mais diversas nacionalidades e origens raciais, religiosas e socioeconômicas. Metade eram presidentes. A outra metade incluía líderes de entidades com e sem fins lucrativos, líderes em meio de carreira e jovens dirigentes apenas iniciando a jornada.
Depois de entrevistar todos eles julgamos entender por que mais de mil estudos não geraram um perfil do líder ideal. Ao analisar 3 mil páginas de transcrições nossa equipe constatou, pasma, que esses indivíduos não apontavam nenhum estilo, talento, traço ou característica universal na raiz de seu sucesso. A liderança emergia, antes, da história de vida. De modo consciente e subconsciente, essas pessoas estavam constantemente testando a si mesmas por meio de experiências na vida real e reformulando sua história de vida para entender quem, no fundo, eram. No processo, descobriram o propósito de sua liderança e que a autenticidade as tornava mais eficazes. São conclusões muito alentadoras. Não é preciso ter nascido com traços ou características de um líder. Não é preciso esperar por um tapinha no ombro. Não é preciso estar no topo da organização.
É possível, sim, descobrir seu potencial neste exato momento. Uma das entrevistadas, Ann Fudge, presidenteexecutiva e do conselho da Young & Rubicam, disse: “Todo mundo tem a centelha da liderança dentro de si, seja nos negócios, no governo ou em uma instituição sem fins lucrativos. O desafio é entender a si mesmo o bastante para descobrir onde usar o dom de liderança para servir aos outros”.
Para descobrir sua autêntica liderança a pessoa deve se empenhar no próprio desenvolvimento. Assim como músicos e atletas, deve dedicar a vida a explorar seu potencial. A maioria daqueles que o presidente da Kroger, David Dillon, viu se transformarem em bons líderes era autodidata. É Dillon quem diz: “O conselho que dou às pessoas (…) é não esperar que a empresa apresente um plano de desenvolvimento. Cada um deve assumir a responsabilidade pelo próprio desenvolvimento”.
Nas páginas a seguir usamos as lições de nossos entrevistados para mostrar como alguém se torna um líder autêntico. A maior lição é que a pessoa deve formular sua história de vida de modo a se enxergar não como observadora passiva da própria trajetória, mas como alguém capaz de adquirir consciência de si mesmo a partir da experiência. O líder autêntico usa essa consciência para pôr em prática seus valores e princípios, às vezes com alto risco para si mesmo. Tal líder equilibra sua motivação para agir com base nesses valores internos, e não só pelo desejo de reconhecimento ou recompensa externos.
Um líder autêntico também mantém a seu redor uma forte equipe de apoio, o que garante que viva uma vida integrada, enraizada. Aprenda com sua história de vida. O caminho da autêntica liderança começa pela compreensão da história de vida. É ela que serve de contexto para as experiências do indivíduo — que através delas pode encontrar inspiração para exercer impacto no mundo. É como escreveu o romancista John Barth: “A história de sua vida não é sua vida. É sua história”. Em outras palavras, é sua narrativa pessoal que importa, não os meros fatos de sua vida. A narrativa de vida é como uma gravação permanente reproduzida na mente do indivíduo. A pessoa repassa, sem parar, eventos e interações pessoais importantes para sua vida, tentando entendê-los para encontrar seu lugar no mundo.
Embora a história de vida de um líder autêntico cubra todo o espectro de experiências — inclusive o impacto positivo de pais, treinadores desportivos, professores e mentores —, muitos líderes disseram que sua motivação viera de uma experiência difícil na vida. Descreveram o efeito transformador da perda de um emprego, de uma enfermidade, da morte precoce de um parente ou amigo próximo e da sensação de exclusão, discriminação e rejeição vividas.
Mas, em vez de se enxergar como vítima, o líder autêntico usou essa experiência formativa para dar sentido a sua vida. Reformulou tais eventos para transcender os desafios e descobrir a paixão por liderar. Vejamos agora a trajetória de um desses líderes, o presidente-executivo e do conselho da Novartis,Daniel Vasella. Sua história de vida foi uma das mais difíceis dentre todas as que ouvimos.
Tendo enfrentado desafios extremos na juventude, Vasella chegou ao pináculo da indústria farmacêutica mundial, trajetória que ilustra as provações que muitos líderes devem enfrentar para atingir a liderança autêntica.
Vasella nasceu em 1953 em uma família modesta de Friburgo, na Suíça. Teve uma infância repleta de problemas de saúde, o que despertou sua paixão pela medicina. Suas primeiras recordações são do hospital no qual foi internado aos quatro anos de idade com intoxicação alimentar. Com cinco anos contraiu asma. Para se recuperar, passou dois verões sozinho nas montanhas do leste da Suíça. Eram quatro meses particularmente difíceis, pois ficava sob os cuidados de um indivíduo com problemas com o álcool, pouco atento a suas necessidades. Aos oito anos, Vasella teve tuberculose.
Em seguida, meningite. Foi mandado para um sanatório por um ano. Sozinho, com saudades de casa, sofreu muito nesse período, pois os pais raramente o visitavam. Ainda lembra da dor e do medo que sentia quando as enfermeiras o imobilizavam para que não se mexesse durante as punções lombares.
Um dia, um novo médico se deu ao trabalho de explicar o procedimento passo a passo.Vasella perguntou se, em vez de ser imobilizado, não podia segurar a mão de uma enfermeira.“O incrível foi que, daquela vez, não senti nenhuma dor”, recorda Vasella.“O médico depois me perguntou: ‘Como foi?’. Eu me ergui e dei-lhe um grande abraço. Esses gestos humanos de perdão, carinho e compaixão deixaram marcas profundas em mim e no tipo de pessoa que queria ser.”
Durante toda a juventude a vida de Vasella seguiu em turbilhão. Quando tinha dez anos sua irmã de 18 morreu — depois de lutar dois anos contra um câncer. Três anos depois o pai sucumbiria durante uma cirurgia. Para sustentar a família, a mãe foi trabalhar em outra cidade e só vinha para casa a cada três semanas. Sozinho, ele e os amigos organizavam cervejadas e viviam se metendo em brigas.Foi assim por três anos — até que conheceu a primeira namorada, cujo afeto mudou sua vida. Com 20 anos Vasella entrou para a faculdade de medicina, na qual se formou com louvor. Nesse tempo, resolveu fazer análise para tentar se reconciliar com o passado e não se sentir uma vítima. Através da terapia reformulou sua história de vida e percebeu que queria ajudar um número maior de gente do que seria possível como um simples médico.
Concluída a residência, concorreu à vaga de chefe da área clínica na Universidade de Zurique.Foi,porém, considerado jovem demais para o cargo pelo comitê de seleção. Decepcionado, mas não surpreso,Vasella decidiu lançar mão de sua capacitação para exercer um impacto maior na medicina. Na época, sentia um fascínio crescente por finanças e negócios.
Procurou o chefe da divisão farmacêutica da Sandoz, que lhe ofereceu a oportunidade de ingressar na afiliada da empresa nos Estados Unidos. Foram cinco anos nos EUA, em um ambiente estimulante que o fez desabrochar.Vasella foi, primeiro, representante de vendas. Depois, gerente de produtos. E rapidamente foi avançando pelo braço de marketing da empresa.
Em 1996, quando a Sandoz se uniu à Ciba-Geigy,Vasella assumiu a presidência do novo grupo, agora chamado Novartis. Nem a pouca idade nem a limitada experiência o impediram. Uma vez na presidência, Vasella desabrochou como líder. Vislumbrou a oportunidade de erguer um grande grupo mundial de saúde, capaz de ajudar as pessoas com novos medicamentos, como o Gleevec — que se provou altamente eficaz no tratamento da leucemia mielóide crônica. Vasella recorreu à imagem de médico que trazia da juventude para criar uma cultura totalmente nova na Novartis — cultura centrada em compaixão, competência e competição. Isso tudo fez da Novartis uma potência no setor e de Vasella um líder compassivo.
A experiência de Vasella é apenas uma de dezenas relatadas por líderes autênticos que buscaram inspiração diretamente em sua história de vida. Vez após vez, esses líderes disseram que sua força para liderar fora descoberta em experiências transformadoras — experiências que lhes permitiram entender o sentido mais profundo de sua liderança.
Descubra seu eu autêntico Quando perguntaram aos 75 membros do conselho consultor da Stanford Graduate School of Business qual a capacidade mais importante a ser adquirida por líderes, a resposta foi quase unânime: autoconhecimento. Mas muitos líderes, sobretudo em início de carreira, estão tão empenhados em se estabelecer no mundo que sobra pouco tempo para essa auto-exploração. Sua luta é para atingir um sucesso tangível, reconhecido pelo mundo exterior na forma de dinheiro, fama, poder, prestígio ou valorização das ações da empresa. Muitas vezes esse ímpeto permite que se saiam bem na carreira por um certo tempo. São, porém, incapazes de sustentar o sucesso. Com o tempo, talvez sintam que falta algo em sua vida e percebam que não estão sendo a pessoa que gostariam de ser. Conhecer seu eu autêntico exige a coragem e a honestidade de se abrir e examinar suas experiências. Nesse processo, o líder se torna mais humano e disposto a ser vulnerável.
De todos os líderes que entrevistamos, David Pottruck — que foi presidente da corretora Charles Schwab — protagonizou uma das buscas mais persistentes do autoconhecimento. Jogador de futebol americano na escola secundária, Pottruck foi considerado o jogador mais valioso do time na University of Pennsylvania. Com um MBA da Wharton e uma breve experiência no Citigroup, entrou para a Charles Schwab para chefiar o marketing, indo de Nova York para San Francisco. Altamente dedicado,Pottruck não entendia por que os novos colegas se revoltavam com as altas horas que passava no trabalho e com sua busca agressiva de resultados.
“Achava que meus feitos falariam por si próprios”, conta. “Nunca passou pela minha mente que meu nível de energia iria intimidar e ofender outras pessoas, pois na minha cabeça eu estava tentando ajudar a empresa.” Pottruck ficou pasmo quando o chefe lhe disse: “David, seus colegas não confiam em você”. É dele a lembrança: “Foi como se cravassem um punhal no meu coração.Não queria enxergar aquilo, não me via como os outros me viam. Virei um pára-raios de atritos, mas não tinha noção de quão autocentrado parecia aos olhos dos outros. No fundo, porém, sabia que era verdade”. Pottrack percebeu que não teria sucesso se não identificasse e superasse seus pontos cegos. Fugir da verdade pode ser o maior obstáculo no processo de autoconhecimento.
Todo líder tem um ego que precisa ser afagado, inseguranças que precisam ser trabalhadas, medos que precisam ser aplacados. O líder autêntico sabe que precisa estar aberto ao feedback — sobretudo àquilo que não gosta de ouvir. Foi só depois do segundo divórcio que Pottruck conseguiu admitir que ainda tinha grandes pontos cegos: “Quando meu segundo casamento acabou, achei que meu problema era não saber escolher uma mulher”. Pottruck trabalhou com um terapeuta e ouviu duras verdades: “A boa notícia é que seu problema não é não saber escolher uma mulher; a má notícia é que seu problema é não saber se comportar como marido”. Pottruck fez de tudo para mudar. É ele quem descreve: “Eu era aquele sujeito que sofre três enfartes e finalmente se dá conta de que precisa parar de fumar e perder peso”. Hoje, Pottruck está bem casado e ouve com atenção quando a mulher dá conselhos construtivos. Reconhece que às vezes resvala para os hábitos antigos, sobretudo em situações de alta tensão — mas agora criou maneiras de lidar com o estresse.“Já fiz sucesso suficiente na vida para ter uma base de respeito próprio e, portanto, sou capaz de ouvir críticas sem negá-las. Finalmente aprendi a tolerar meus fracassos e decepções e a não me flagelar por isso.” Viva segundo seus valores e princípios
Os valores que formam a base da liderança autêntica nascem de crenças e convicções da pessoa — que só vai descobrir quais são seus reais valores quando estiver sob pressão. É relativamente fácil identificar valores e viver segundo eles quando as coisas vão bem. Já quando o sucesso, a carreira ou até a vida estão na balança, a pessoa descobre o que é mais importante, o que está pronta para sacrificar e que concessões está disposta a fazer.
Princípios de liderança são valores traduzidos em ação.Ter uma base de valores sólida e colocá-la à prova sob fogo cruzado permite que a pessoa desenvolva os princípios que usará no exercício da liderança. Um valor como “preocupação com os outros”, por exemplo, pode virar um princípio de liderança como “criar um ambiente de trabalho no qual todos sejam respeitados por sua contribuição, tenham segurança no emprego e possam explorar plenamente seu potencial”.
Vejamos o caso de Jon Huntsman, fundador e presidente do conselho da Huntsman Corporation. Seus valores morais foram seriamente postos à prova quando trabalhou para o governo Nixon em 1972,pouco antes do caso Watergate. Após uma breve passagem pelo Departamento de Saúde, Educação e Bem-estar, Huntsman assumiu um posto subordinado a H.R. Haldeman, o poderoso chefe da Casa Civil do governo Nixon. Segundo ele, receber ordens de Haldeman foi difícil. “Não estava preparado para receber ordens, fossem ou não corretas do ponto de vista ético ou moral.” E explicou: “Tivemos alguns atritos, pois muito daquilo que Haldeman queria fazer era questionável. Um clima amoral permeava a Casa Branca”. Certo dia, Haldeman pediu a Huntsman que o ajudasse a armar uma cilada para um parlamentar da Califórnia que se opunha a uma iniciativa da Casa Branca. O deputado era um dos donos de uma fábrica que supostamente empregava trabalhadores ilegais. Para reunir provas e constranger o parlamentar, Haldeman pediu a Huntsman que fizesse o gerente de uma empresa de sua propriedade “plantar”trabalhadores ilegais na fábrica do parlamentar — tudo na surdina.
“Há momentos em que reagimos depressa demais e não percebemos de imediato o que é certo e o que é errado ”, lembra Huntsman. “Essa foi uma ocasião na qual não pensei bem. Sabia, instintivamente, que aquilo era errado, mas a ficha levou algum tempo para cair. Depois de 15 minutos minha bússola moral entrou em ação e pude entender que aquilo não era certo.Valores que me acompanhavam desde a infância vieram à tona. No meio da conversa com o gerente de minha fábrica, disse: ‘Nada disso, não quero entrar nesse jogo. Esqueça que eu liguei’.” Huntsman disse a Haldeman que não iria usar seus funcionários para aqueles fins. “Ali estava, dizendo não à segunda pessoa mais poderosa do país. Ele não gostava de respostas como aquela, que considerava sinal de deslealdade. No meu caso, era o mesmo que dizer adeus. Que fosse. Em menos de seis meses saí do governo.”
Equilibre fatores extrínsecos e intrínsecos de motivação Já que um líder autêntico precisa sustentar altos níveis de motivação e manter o equilíbrio na vida, é extremamente importante entender o que o motiva. Há dois tipos de motivação: extrínseca e intrínseca. Embora não queiram admitir, muitos líderes adotam parâmetros de sucesso do mundo exterior para impulsionar suas conquistas.
Prezam o reconhecimento e o prestígio trazidos por promoções e recompensas financeiras. Já a motivação intrínseca deriva daquilo que julgam ser o sentido de sua vida — algo intimamente vinculado à história de vida da pessoa e à maneira como tal história é formulada. Aqui entram o crescimento pessoal, a contribuição para o avanço de outras pessoas, a defesa de causas sociais, a tentativa de exercer impacto sobre o mundo. O segredo é achar um equilíbrio entre o desejo de validação externa e a motivação intrínseca que traz a realização no trabalho.
Vários dos entrevistados aconselharam o aspirante a líder a não se tornar presa de expectativas da sociedade, de pares, dos pais. Debra Dunn, executiva da Hewlett-Packard trabalhando há décadas no Vale do Silício, reconhece a constante pressão vinda de fora: “O caminho do acúmulo de bens materiais está nitidamente traçado. A pessoa já sabe como medir [o sucesso]. E se não segue essa rota, os outros se perguntam o que há de errado com ela. O único jeito de evitar a armadilha do materialismo é entender o que lhe traz felicidade e realização”. Evitar a busca do aval externo para conquistas pessoais nem sempre é fácil. O líder que busca a realização fica de tal modo habituado às conquistas sucessivas registradas no início da carreira que precisa de muita coragem para seguir a motivação intrínseca. Mas, cedo ou tarde, a maioria dos dirigentes reconhece que é preciso lidar com questões mais difíceis na busca de um sucesso de real significado. Aos 29 anos de idade, Alice Woodward, da Mc- Kinsey, já alcançara notável sucesso. Hoje, reflete: “Minha noção de realização era bastante ingênua, fruto de coisas que assimilei ainda pequena sobre o elogio, sobre ser valorizada. Mas, quem se limita a correr em círculos atrás de algo não avança em direção a nada importante”.
A motivação intrínseca tem a ver com seus valores e é mais gratificante do que a extrínseca. John Thain, presidente da Bolsa de Valores de Nova York, contou: “Em tudo o que faço minha motivação é fazer um bom trabalho, embora prefira agir através de um grupo de pessoas para exercer um impacto maior na sociedade”. Ou, como disse Ann Moore, presidente-executiva e do conselho da Time: “Entrei [para a empresa] 25 anos atrás apenas porque adorava revistas e o mundo editorial”. Moore recebeu uma dezena de ofertas de emprego ao concluir a faculdade de administração, mas aceitou a de salário mais baixo, na Time, devido à paixão pelo setor. Monte uma equipe de apoio Um líder não atinge o sucesso sozinho. Até o mais confiante dos executivos precisa de apoio e de conselhos. Sem relacionamentos fortes que tragam perspectiva, é muito fácil perder o prumo.
Um líder autêntico monta uma bela equipe de apoio para ajudá-lo a manter o rumo. Essa equipe o aconselha em momentos de incerteza, o ajuda durante dificuldades e comemora com ele na hora do sucesso. Depois de um dia excruciante o líder sente prazer em estar com gente em quem pode confiar, com quem pode se abrir e expor seu lado vulnerável. Em momentos de crise, preza os amigos que o valorizam como pessoa, e não pelo cargo. O líder autêntico sabe que sua equipe de apoio é fonte de afirmação, conselhos, perspectiva e, se necessário, alertas de correção de rumos.
Como montar uma equipe de apoio? Em geral, o líder autêntico tem uma estrutura de sustentação multifacetada que inclui cônjuges ou companheiros, a família, mentores, amigos chegados e colegas. Essa rede surge ao longo do tempo, à medida que a experiência, a história comum e a abertura com gente próxima vai criando, no líder, a confiança de que precisa nos momentos de dificuldade e incerteza. O líder deve dar àqueles que o apóiam tanto quanto recebe deles, para que a relação seja mutuamente benéfica.
Para começar o indivíduo precisa contar com pelo menos uma pessoa a quem possa se mostrar sem máscaras, com todas as suas falhas — e ainda assim ser aceito incondicionalmente. Em geral, essa pessoa é a única que pode dizer a verdade nua e crua. Na maioria das vezes essa relação é com o cônjuge, embora alguns líderes tenham esse vínculo com outro membro da família, com um amigo íntimo, com um mentor de confiança. Um líder que conte com apoio incondicional tem mais chances de aceitar a si mesmo como realmente é. Muitos relacionamentos crescem com o tempo graças à expressão de valores e objetivos comuns. Randy Komisar, da firma de capital de risco Kleiner Perkins Caufield & Byers, explica que seu casamento com Debra Dunn, da Hewlett-Packard, dura até hoje por estar fundado em valores comuns. “A Debra e eu somos muito independentes, mas extremamente harmoniosos no tocante a princípios, valores e aspirações pessoais. É forte nossa ressonância em torno de questões como ‘Qual o seu legado nesse mundo?’. É importante essa sintonia sobre o que fazemos com nossas vidas.” Muitos líderes tiveram um mentor que mudou sua vida. As melhores interações com um mentor deflagram o aprendizado mútuo, a exploração de valores semelhantes, o prazer compartilhado.
Se alguém usa o mentor apenas para obter vantagens, sem se interessar pela vida desse indivíduo, a relação não vai durar muito. É a natureza recíproca do vínculo que a sustenta. Grupos de apoio pessoal e profissional podem assumir várias formas. Tad Piper, da Piper Jaffray, é membro de um grupo dos Alcoólicos Anônimos. Em suas palavras: “Não são dirigentes de empresa. São apenas um grupo de gente de bem, trabalhadora, que tenta se manter sóbria, levar uma vida correta e discutir com os demais o que é ser aberto, honesto, vulnerável. Ali, um reforça o comportamento do outro ao falar de sua dependência química com disciplina, enquanto percorre os 12 passos.
Sinto-me abençoado por estar cercado de gente que está pensando sobre esse tipo de problema e tomando atitudes concretas, em vez de se resumir a falar sobre o tema”. A experiência de Bill George encontra eco na de Piper: em 1974 George entrou para um grupo de homens formado na esteira de um retiro de fim de semana. Mais de 30 anos depois, o grupo ainda se reúne toda quarta de manhã. Depois de uma abertura para que os participantes se inteiram da vida dos demais e tratem de qualquer dificuldade que alguém possa estar enfrentando, um dos oito membros do grupo conduz um debate sobre um tópico de sua escolha. A discussão é aberta, inquisitiva, muitas vezes profunda. O segredo do sucesso é que todos ali dizem o que pensam, sem medo de ser julgados, criticados, ou de sofrer retaliação. Para todos, o grupo é um dos aspectos mais importantes de sua vida, pois nele podem esclarecer suas crenças e valores — e buscar a compreensão de questões vitais, bem como um feedback honesto quando mais precisam. Mantenha os pés no chão e torne integrada sua vida Tornar a vida integrada é um dos maiores desafios enfrentados por um líder.
Para levar uma vida equilibrada é preciso reunir todos os elementos que a constituem — trabalho, família, comunidade e amigos — para que, em todo contexto, a pessoa possa ser a mesma. Imagine que a vida seja uma casa, com um quarto para sua vida pessoal, um escritório para sua vida profissional, uma sala íntima para a família, uma sala de estar para os amigos. Seria possível derrubar as paredes que separam esses ambientes e ser o mesmo em cada um deles? Como salientou John Donahoe, superintendente da eBay Marketplaces e ex-diretor gerente mundial da Bain, uma pessoa autêntica está ciente de quem é onde quer que esteja. Donahoe alerta: “Se a pessoa deixar, o mundo pode moldá-la. Para vivermos cientes de quem realmente somos é preciso fazer escolhas conscientes. Às vezes são escolhas muito difíceis, e cometemos muitos erros”.
O líder autêntico tem uma presença constante e confiante. Não é uma pessoa em um dia e outra no dia seguinte. Essa integração requer disciplina, sobretudo em momentos de tensão, quando é fácilassumir uma postura reativa e retomar maus hábitos.Donahoe está convencido de que, ao integrar sua vida, ele se tornou um dirigente mais eficaz. “Não existe nirvana”, diz. “A luta é constante, já que as decisões que é preciso tomar não ficam mais fáceis com a idade.”Para o líder autêntico, no entanto, vida pessoal e vida profissional não são um jogo de soma zero. É como diz Donahoe: “Não tenho dúvidas de que meus filhos fizeram de mim um líder muito mais eficaz no trabalho.Ter uma vida pessoal intensa fez toda a diferença”.
Liderar é uma tarefa de alta tensão.
Quando a pessoa é responsável por outras, pela organização, por resultados e por administrar as constantes incertezas do ambiente, não há como evitar o estresse. Quanto mais sobe, maior a liberdade de controlar seu destino — mas também maior o grau de estresse.A questão não é se é possível evitar o estresse, mas como controlá-lo para manter o senso de equilíbrio.
Um líder autêntico não esquece nunca a importância de manter os pés no chão. Além de dedicar tempo à família e aos amigos chegados, esse líder faz exercícios físicos, trabalha seu lado espiritual, presta serviços à comunidade e volta ao lugar onde cresceu. Tudo isso é essencial à sua eficácia como dirigente e permite que sustente sua autenticidade.
Como cultivar líderes Agora que já discutimos como descobrir sua autêntica liderança, vejamos como um líder autêntico dá poder a indivíduos em sua organização para que alcancem resultados superiores no longo prazo — objetivo final de todo dirigente.
Um líder autêntico sabe que liderança não significa apenas sucesso próprio, nem ser seguido por subordinados leais. Sabe que o segredo de uma organização de sucesso é ter líderes com poder em todos os escalões, inclusive quem não tem subordinados diretos. Um líder desses não só inspira quem está a sua volta, mas dá a essas pessoas poder para tomar as rédeas e exercer a liderança.
A reputação de forjar relações e de dar poder às pessoas foi instrumental para a espetacular virada promovida na Xerox pela presidente-executiva e do conselho Anne Mulcahy. Quando Mulcahy foi chamada a substituir seu malogrado antecessor, a Xerox tinha US$ 18 bilhões em dívidas e nenhuma linha de crédito. Com o preço da ação em queda livre, o moral estava no fundo do poço. Para piorar as coisas, a SEC investigava as práticas de contabilização de receita da empresa.
A nomeação de Mulcahy pegou todos de surpresa — inclusive a própria Mulcahy. Veterana da empresa, a executiva trabalhara em vendas e na equipe administrativa por 25 anos, mas não em finanças, P&D ou produção. Como poderia enfrentar aquela crise sem experiência financeira? Mulcahy trouxe para o cargo de presidente relacionamentos forjados ao longo de 25 anos, uma compreensão impecável da organização e, acima de tudo, sua credibilidade como líder autêntica. Dava o sangue pela Xerox, e todos sabiam. Por isso, todos se dispunham a fazer um esforço extra por ela.
Depois da nomeação, Mulcahy reuniu-se pessoalmente com os cem principais executivos da empresa para saber se ficariam na Xerox apesar dos desafios à frente.“Sabia que havia gente que não me apoiava”, diz.“Resolvi confrontar alguns deles. Disse: ‘O que está em jogo é a empresa’.” As duas primeiras pessoas com quem Mulcahy conversou, ambas no comando de grandes divisões operacionais, decidiram partir. Já as 98 restantes resolveram ficar. Durante toda a crise, Mulcahy deu poder a indivíduos na Xerox para assumir a dianteira e exercer a liderança — e, com isso, restituir à empresa sua antiga grandeza.No final, a nova liderança permitiu à Xerox escapar da bancarrota. Mulcahy pagou US$ 10 bilhões em dívidas e retomou a rentabilidade e o crescimento da receita com uma mescla de corte de custos e produtos novos, inovadores. A cotação das ações triplicou.
Assim como Mulcahy, todo líder precisa apresentar resultados. Ao criar um círculo virtuoso no qual os resultados reforçam a eficácia da liderança, o líder autêntico consegue sustentar esses resultados em tempos bons e ruins. Seu sucesso permite que atraia gente de talento e alinhe as atividades dos funcionários com metas comuns — e a conferir a outras pessoas da equipe poder para exercer a liderança e assumir maiores desafios. Com efeito, resultados superiores por um período sustentado são a marca suprema do líder autêntico.Talvez seja possível obter resultados de curto prazo sem ser autêntico, mas a liderança autêntica é a única maneira que conhecemos de gerar resultados sustentáveis no longo prazo.
Para o líder autêntico, há recompensas especiais. Nenhuma conquista individual se equipara ao prazer de liderar um grupo de indivíduos na busca de uma meta importante. Ao cruzar a linha de chegada ao lado dos demais, toda dor e sofrimento vividos rapidamente desaparecem. Surge, no lugar, a profunda satisfação de ter estendido o poder a outras pessoas e, com isso, transformado o mundo em um lugar melhor. Aí estão o desafio e a realização da liderança autêntica.
Autores: Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean e Diana Mayer.
Publicado na Revista Harvard Business.