O que um agente do FBI, um diplomata da ONU e um empresário têm em comum? Todos eles precisam negociar no dia a dia. Quando pensamos em técnicas de negociação, imediatamente transações de compra e venda vêm à mente. Mas todos nós negociamos a vida inteira, embora não percebamos. As negociações podem variar dos temas mais simples do cotidiano — como onde vamos jantar no final de semana e quem vai levar o quê para a festa de Natal da família —, até assuntos de grande seriedade — como a soltura de reféns e acordos de paz.
A negociação, portanto, está em todos os aspectos da vida, e não poderia ser diferente no ambiente corporativo. No relacionamento com clientes, colaboradores, supervisores, fornecedores e investidores, é preciso negociar para concretizar nossos objetivos pessoais e profissionais, e para que nossas diferenças sejam conciliadas.
Em meu entendimento, negociar é a arte de buscar acordos, na presença de interesses comuns e posições divergentes. Ou seja, negociação é o encontro de duas ou mais partes com algum objetivo em comum, que, na ausência de conflitos de interesses, buscam acordos nas posições conflitantes, considerando aquilo que seja suportável pelas partes.
Para conseguir êxito em uma negociação, não basta iniciar uma conversa e expor argumentos. É preciso se atentar às várias etapas: preparação, planejamento, acordos, avaliação e manutenção. A negociação envolve preparar-se previamente; conhecer o outro e o contexto em que estão inseridos; definir objetivos e posicionamentos; utilizar uma argumentação baseada em fatos e dados; agir com objetividade e assertividade; superar objeções e estar preparado para as concessões. Toda negociação gera consequências e estas podem ser positivas ou negativas, logo deve se avaliar que impacto colheremos fruto de nossa postura durante a negociação.
A habilidade de negociar não é inata, mas, sim, desenvolvida. Isso significa que podemos melhorar nosso desempenho como negociadores com a utilização de métodos e técnicas e com os conhecimentos adquiridos ao longo de anos de trabalho, avaliando e reavaliando posicionamentos e posturas.
Neste artigo, vamos abordar 3 técnicas fundamentais para uma negociação de sucesso: o domínio dos 3 pilares da negociação, a adoção de posturas adequadas e a identificação dos estilos de negociadores.
Herb Cohen, autor do best seller “Você Pode Negociar Qualquer Coisa”, já atuou em grandes negociações — seus clientes de consultoria incluem o FBI, a CIA e o Departamento de Justiça dos Estados Unidos, para citar alguns. De acordo com ele, a ciência da negociação se baseia em três pilares: conhecimento, tempo e poder.
Para construir o conhecimento, é necessário buscar entender profundamente o tema sobre o qual está falando e, também, pesquisar a respeito daquele com quem está falando, entender suas necessidades e motivações. Essas informações devem ser precisas, pois fornecerão bons argumentos e ajudarão a embasar toda a negociação.
O tempo não é relativo somente ao momento do relógio, mas às oportunidades. É essencial adequar nossos movimentos ao melhor timing possível, observando não só as reações da pessoa com quem estamos negociando, mas também o contexto. Por exemplo, no caso de setores de vendas, deve-se pensar: como está a situação de oferta e demanda e qual é a previsão para os próximos meses? Seria interessante aproveitar uma data específica — como a Black Friday — para oferecer promoções e fechar o negócio? É preciso reconhecer quando o tempo está a nosso favor ou contra nós. Isso faz toda a diferença em nosso posicionamento.
O último pilar, mas não menos importante, é o poder. Poder este que se mostra na influência, na convicção, nas decisões, no domínio do assunto que está sendo tratado. O exercício desse poder faz com que ambas as partes se sintam mais seguras para negociar. Para conseguir praticá-lo, é preciso ter autoconfiança, mas sempre com cuidado para não agir de modo arrogante ou grosseiro.
O poder é expresso pela nossa capacidade de fazer prevalecer nossas posições ou impedir que o outro, prevaleça com as dele. É levar o resultado da negociação o mais próximo de nossos objetivos.
Não é simples dominar esses três pilares. Mas compreendê-los e buscar aplicá-los é essencial para alcançar negociações de êxito.
Outra questão importante na ciência da negociação é observar não só o que negociamos, mas como negociamos. Como agimos durante o processo? Qual é a nossa postura? O que ela provoca no outro negociador? Isso é relevante porque ele conspira contra ou a nosso favor como resultado de sua percepção da postura que assumimos no processo de negociação. Nós somos responsáveis pelo sentimento que fazemos “brotar” no outro negociador.
Há duas posturas básicas a considerar quando negociamos:
É quando entramos numa negociação e não nos importamos com as possíveis consequências futuras em relação à postura assumida. Esse é o caso da postura ganha x perde em que o que interessa é o momento específico e o resultado imediato da negociação. A consciência é o limite e são feitas as chamadas “propostas indecentes” ou “forçada de barra”, pressão.
Essa postura pode levar a acordos, mas pode também prejudicar o relacionamento futuro com a outra parte. Pode ser que o outro fique na defensiva e se sinta lesado, ou até que não queira mais fazer negócios com a empresa. O fato é que o desinteresse em negócios futuros não me importa no momento presente.
Nesse caso, estamos preocupados em quais consequências estaremos gerando para o futuro, uma vez que temos interesse em manter uma relação produtiva com a outra parte. Prevalece neste caso a postura ganha x ganha, o que faz com que eu considere as necessidades do outro. A comunicação assertiva é imprescindível, pois, na falta dela, pode ser que os acordos fechados não beneficiem a empresa tanto quanto poderiam.
Antes de entrar na negociação, é preciso pensar bem em qual postura adotar e quais serão suas consequências.
O conhecimento do outro negociador, como mencionamos, é fundamental. Porém, esse conhecimento não deve ser apenas da experiência da pessoa, de suas habilidades e carreira profissional, por exemplo, mas também de seu estilo de negociação.
É essencial reservar um curto tempo, logo no início do contato, para observar e escutar. Com isso, identifica-se quem é o outro, o que ele busca de fato e o que provavelmente fará para conseguir o que quer. Só a partir desse momento é que será possível lidar com ele da melhor forma para atingir suas metas.
É importante, também, identificar o próprio estilo e o dos outros integrantes da equipe. Devemos ressaltar que o objetivo, aqui, não é mudar o estilo de ninguém. Nunca perca tempo tentando converter o outro para seu estilo, porque isso não funcionará. O autoconhecimento vai revelar as maiores dificuldades de cada um e possibilitará um desenvolvimento gradativo e um entendimento mais claro de como agir em situações específicas.
O professor, pesquisador e consultor Richard Shell aborda em seu livro “Negociar é Preciso”, as diferenças entre dois estilos de negociadores: os cooperativos e os competitivos. A seguir, vamos explicar como identificá-los e como cada um pode se desenvolver para se tornar um negociador mais completo e eficaz.
Entre os atributos que caracterizam um negociador competitivo, estão as ofertas iniciais irreais e a preferência por deixar o outro fazer a primeira proposta. Isso acontece porque ele quer tirar o maior proveito possível para si, buscando sempre ter uma vantagem e oferecendo poucas concessões.
Para conseguir o que quer, evitará fornecer informações, ao mesmo tempo que buscará extrair o máximo do outro. Esse comportamento fechado demonstra que não há interesse em uma relação, mas somente em beneficiar-se naquela situação. O outro é visto como oponente ou adversário.
O negociador competitivo, sob esses aspectos, entende a negociação como um jogo a ser vencido, dentro do conceito ganha-perde — quanto mais eu ganho, mais o outro perde; quanto menos eu perco, menos o outro ganha.
Esses aspectos podem levar à perda de acordos mais duradouros e a problemas de relacionamentos, magoando colegas, clientes e fornecedores e perdendo a confiança deles.
Esse estilo necessita prestar mais atenção às outras pessoas e em suas reais necessidades. É preciso demonstrar reconhecimento pelo outro lado, protegendo a autoestima do outro.
Os negociadores cooperativos, por sua vez, não enxergam o outro como oponente ou adversário. Eles são mais dispostos a revelar dados e a fazer concessões e ofertas realistas, pois querem que o relacionamento seja preservado e que continue no futuro.
Assim, o negociador cooperativo, sob esses aspectos, entende a negociação como um processo de compartilhamento de informações, ideias e opções, para a busca de ganhos mútuos, dentro do conceito ganha-ganha.
Opções bem trabalhadas e debatidas aumentariam, em tese, as chances de um bom negócio para todos. Porém, é perigoso que o negociador cooperativo forneça mais informações do que o necessário e que seja passado para trás, caso não consiga defender os próprios interesses e acabe aceitando concessões prejudiciais à si mesmo e à empresa. Ou então, caso precise abandonar a negociação, pode se sentir extremamente frustrado.
Esse estilo de profissional precisa desenvolver assertividade, confiança e prudência.
Ao identificar qual é o seu próprio estilo e qual o estilo dos colaboradores da equipe, bem como os estilos daqueles com os quais negocia, é possível conseguir relacionamentos e acordos mais proveitosos para todos.
Essas técnicas são fundamentais para fechar acordos de sucesso e podem ser aplicadas em qualquer tipo de negociação, desde ajustes de salário até aquisições de grandes empresas multinacionais.
O autoconhecimento e o conhecimento do outro são chave. É preciso buscar identificar o próprio estilo e trabalhá-lo com atenção, além de identificar o do outro negociador e aprender a lidar com ele. É preciso primeiro entender quais são as posturas, as motivações, os desejos e as tendências que possuímos e que o outro possui, para depois definir metas a partir disso e agir de acordo — sempre com respeito, objetividade, empatia e assertividade.
Como aponta Richard Shell, “se a negociação fosse uma dança, a reciprocidade seria o ritmo”. Ou seja, não é possível pensar apenas em si ou apenas no outro: ambos estão igualmente envolvidos e, apesar das posições divergentes, possuem interesses comuns.
Autor: Carlos Basso.
Fonte: Harvard Business Review
