Uma executiva que trabalha comigo recentemente se deparou com o maior desafio de sua carreira. Recrutada de fora da empresa, enfrentou múltiplos problemas: o negócio estava perdendo dinheiro, os custos estavam nas alturas, a lealdade dos clientes estava desaparecendo e os funcionários mais talentosos deixavam a firma. Seu antecessor tentara, em vão, proceder à reorganização antes de deixar a empresa e conseguir emprego com um concorrente. O moral estava baixo, enquanto a desconfiança e a ansiedade estavam em alta.
Um estudo longitudinal de 10 anos com executivos em transição que minha empresa conduziu, descobriu que mais de 50% dos que assumem uma empresa onde impera o caos fracassam no primeiro um ano e meio de trabalho. Também descobrimos várias minas terrestres para líderes nessa situação, em muitas das quais, mesmo com as melhores intenções, minha cliente estava prestes a pisar. Quando um líder assume uma empresa onde reina o caos criado por outros — especialmente se vem de fora da empresa —, talvez sinta que a situação é frágil e talvez nem saiba ao certo por onde começar a longa jornada de mudança, com base em nossa pesquisa e em minha experiência, há seis pontos que os líderes mais eficientes evitam quando ocupam um novo cargo.
Resista à tentação de se distanciar emocionalmente. As situações difíceis e desconhecidas podem levar os líderes a se sentirem vulneráveis. Para combater a ansiedade, evitam a todo custo se envolver no caos, de forma sutil, porém prejudicial. Um mês após a chegada de minha cliente à empresa, notei um padrão característico em seu linguajar. Quando se referia aos desafios significativos da nova empresa, ela invariavelmente usava a terceira pessoa — eles, deles, aquelas pessoas. E quando falava sobre mudanças possíveis e necessárias a serem feitas, empregava somente a primeira pessoa: eu farei, eu não. Seu desprezo pelo novo local de trabalho era visível. Em vez de transmitir confiança aos funcionários com relação ao futuro destes, involuntariamente ela injetava ansiedade, desconfiança e lhes baixava o moral. Uma reflexão mais profunda mostrou que estava tentando se distanciar emocionalmente de toda a confusão por medo de não conseguir desfazê-la. A fim de ganhar a confiança daqueles que precisam viver com as mudanças que você cria, precisa ser parte do time e não ficar à parte dele. Quanto mais rápido perder o status de estranho, inclusive usando palavras tais como nós e nosso, mais cedo eles estarão abertos às mudanças que você precisa efetuar.
Nunca culpe seu antecessor. É uma tentação mais que natural culpar a gestão passada quando entramos em uma empresa desorganizada. Em uma reunião, a frustração de minha cliente foi tão grande que, ao examinar o orçamento do trimestre anterior, simplesmente deixou escapar, “Que raios ele estava pensando?” Bem, como “ele” não estava mais na empresa, todos na sala estavam indiretamente implicados. Ninguém conhece melhor o caos do que aqueles que nele estão envolvidos; talvez muito menos saibam como ele começou. Você se sairá melhor se nem fizer referências às decisões ou ações tomadas antes de sua chegada. A melhor resposta quando estiver na armadilha de culpar aqueles que vieram antes de você é simplesmente dizer, “Não podemos mudar o que aconteceu, mas podemos mudar o que vai acontecer”. As pessoas gostam quando usamos de diplomacia.
Minimize as referências dos sucessos passados. Não fique comentando suas experiências no novo ambiente de trabalho; o lugar adequado para fazer referências a êxitos passados é no seu currículo. Certamente você foi contratado por ter experiências relevantes para o cargo. Falar sobre elas não vai torná-lo superior às outras pessoas. No caso da minha cliente, toda vez que ela fazia referência a seu trabalho anterior, frequentemente começava com frases tais como, “Quando eu estava na empresa X…” e simplesmente ninguém prestava atenção. Eu lhe disse que essas tentativas de aumentar sua credibilidade estavam na verdade se voltando contra ela e que precisava fazer com que seus méritos falassem por si só, sem que ela fizesse referências ao local de onde vinham as ideias. Depois que começou a fazer isso, as pessoas passaram a ouvi-la atentamente e não a rejeitá-la.
Reconheça a linha tênue entre autopromoção e autoajuda. Por medo de não sobreviverem, as pessoas em empresas desacreditadas, fazem grandes campanhas para provarem seu valor. No caso da minha cliente, os funcionários iam constantemente à sua sala com ideias fracas, pois estavam ansiosos para darem seu apoio e ainda mais ansiosos para serem vistos como elementos-chave no futuro que ela estava construindo. Em uma de nossas sessões, desabafou, “Por um lado, alguns dos elementos das ideias que eles trazem são realmente bons. Mas por outro, estão tão empenhados em me convencer do quão indispensáveis são, que perderam a objetividade do que pode ou não ser feito.” Ela se sentia obrigada a ouvir as ideias deles, mas relutante em oferecer qualquer crítica, por medo de não parecer aberta a ideia alguma a não ser as suas. Ela sabia que não podia simbolicamente aceitar ideias apenas para parecer que ouvira, nem podiam ser só suas ideias que prevalecessem. Assim, criou um método de total transparência que permitiu que as novas ideias fossem julgadas pelos potenciais impactos que causariam, e não pelas pessoas que as apresentassem. A equipe inteira criou um conjunto de critérios que as futuras ideias deveriam atender, e todas elas eram expostas também à equipe inteira, e não somente à executiva. Além disso, ela deu segurança para cada apresentador divulgar qualquer interesse pessoal sobre o desejo de que suas ideias fossem adotadas e o que eles temiam caso não prevalecessem. Ela lhes pedia que “honestamente as avaliassem como se não tivessem medo de perder o emprego.” Isso não só aumentou a confiança entre todos, mas também permitiu que a melhores ideias sobressaíssem.
Teste a confiabilidade de seus dados. Ao mesmo tempo em que pode ser difícil encontrar dados não verificados no meio de ventanias, é ainda mais difícil encontrá-los quando todos a seu redor querem parecer inocentes ou importantes. Minha cliente descobriu que todos os relatórios que ela pedia, fossem as tendências de vendas, as análises de satisfação do cliente, as taxas atualizadas de execução do orçamento ou o risco de retenção de funcionários, tinham outra fonte de dados que os refutava. O conflito de fatos não é uma prática incomum nas organizações, mas se intensifica quando as pessoas temem ser responsabilizadas pela verdade. Quando ela questionava os dados que lhe eram apresentados, as pessoas ficavam na defensiva. Uma chegou a perguntar, “Você está me chamando de mentirosa?” Outros culpavam a tecnologia antiquada da empresa para gerar relatórios confiáveis. Em vez de ser obrigada a ser a única juíza dos fatos, ela reuniu a equipe, apontou exemplos dos pontos em que sentiu que havia discrepâncias na história e afirmou: “Qualquer esperança de mudar nossa trajetória para um objetivo comum será baseada em uma avaliação verdadeira de onde estamos, por mais dolorosa que seja. Notícias ruins não melhoram com o passar do tempo. Então, peço que vocês trabalhem em conjunto e voltem com um olhar honesto sobre o ponto em que nos encontramos.” Ela também contratou vários analistas externos para fazer uma auditoria independente. Os dados consistentes de cada análise permitiram uma definição mais confiável das prioridades.
Seja transparente sobre como você fará mudanças. Há muitas regras sobre a rapidez com que um novo líder deve fazer mudanças e as dimensões que devem ter. Alguns sugerem uma espera de 90 dias ou até mesmo um ano para aprender sobre a organização antes de fazer grandes reviravoltas; outros aconselham limpar a casa no primeiro dia. A velocidade da mudança dependerá da situação e do que a empresa consegue tolerar. Se uma mudança imediata é necessária, faça-a. Se você não tem certeza, então investigue e faça um diagnóstico antes de tomar qualquer decisão. A abordagem mais ponderada de minha cliente lhe foi bem útil nesse respeito. Ela foi muito transparente sobre como avaliaria a organização, como faria mudanças e em que período de tempo as realizaria. Sua “liderança de portas abertas” permitiu que outros não as esperassem com medo e também não permanecessem em negação. A abordagem de minha cliente foi começar com pequenas vitórias defendidas por pessoas em sua organização. Esse impulso permitiu, com o tempo, que a organização conseguisse absorver mudanças mais profundas, quando ela as iniciou.
Herdar uma liderança caótica, especialmente aquela que você não descobre até depois de sua chegada, pode ser angustiante. Não agrave os desafios com escolhas infelizes que podem piorar situação. Vá administrando o caos vagarosamente, construindo uma coalizão e sendo totalmente transparente durante o processo. O caos, por fim, começará a se ajeitar. Mas tome cuidado para que não seja substituído por outro criado por você.
Autor: Ron Carucci
Fonte: Harvard Business Review
