Conflito é parte da natureza humana. Não é algo para se evitar e sim para se administrar. Com essa perspectiva, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, mostrou como gerenciar os embates natura
O especialista em comportamento organizacional e autor de 15 livros sobre o tema fez uma análise dos processos envolvidos através de vários casos estudados por ele. Nigel compara a família a um vaso. “Se uma família tem uma empresa, estará sujeita a várias pressões e as rachaduras do vaso aparecem. Algumas exibem tantas rachaduras no vaso que não deveriam nem ter um negócio”, explicou.
Para Nicholson, conflito é uma forca construtiva dentro da sociedade. A família consegue realizar muito se estiver junta. Porém, há conflitos internos que têm de ser administrados. Alguns são previsíveis, como entre pais e filhos. É o instinto dos pais de controlar seus filhos. Então é normal que as crianças se afastem para tomar o próprio rumo. Uma segunda fonte de desentendimentos é a relação entre irmãos. Competem por espaço na família, por recursos e por atenção. Os mais velhos, em geral, representam a ortodoxia e os mais jovens costumam ser os mais rebeldes. O casal em si também representa uma fonte de atritos. “Essa tensão dos diferentes ramos da família traz um alto nível de complexidade para a empresa familiar”, disse Nigel.
Quando a família fica contra o negócio um destrói o outro. Para ilustrar essa situação, o especialista cita o caso dos Waxman. A empresa inglesa da área de sucata terminou falida após uma intensa batalha judicial entre os dois herdeiros. Depois do falecimento do patriarca Isaac, os irmãos Chester e Morris começaram a se desentender. Chester acabou ludibriando Morris e ficando com suas ações. Mas alguns anos mais tarde, o filho de Morris foi aos tribunais. “Hoje os dois lados não se falam. E um caso clássico. Não entediam as forcas que estavam atuando”, afirmou o professor da London Business School.
O caso da família Gucci, de acordo com Nicholson, mostra que, se a família não corrigir as próprias fraquezas, isso pode destruí-la. O especialista chamou a história do império da moda de uma “ópera italiana trágica”. O patriarca era distante e autoritário e um dos filhos, Aldo, era o líder dos negócios da família. Ele tinha três filhos que estavam sempre brigando. E um deles, Paolo, acabou sendo excluído do processo pelo irmão Roberto. O herdeiro que ficou à margem foi a forra, criando seu próprio negócio. No fim da história, Paolo acabou levando o próprio pai à prisão ao denunciá-lo por sonegação de impostos. “Esse é a história de uma cultura totalmente descontrolada”, resumiu Nicholson. Para o especialista o caso ensina duas lições importantes: Conheça suas fraquezas e corrija-as antes que elas o destruam; e rancor e animosidade não devem ser passados adiante.
Nigel Nicholson explica que a situação sai dos trilhos, em geral, porque os líderes falham no auto-controle e auto-avaliação. Muitos ficam alienados da verdadeira realidade das forças em torno do negócio. “Basicamente há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser inovadores. Ou seja, tenham projetos fortes e façam auto-análise e reflexão. Isso tem a ver com o quanto se adaptam ao mundo.”
Há cinco fatores que costumam intensificar os conflitos:
• Erros de influência: é importante saber quem ouve quem e porque. Se alguém tivesse ouvido alguma autoridade externa o conflito pode ser evitado.
• Histórias e teorias: há uma tendência de haver histórias familiares de quem faz o que. Cuidado com as narrativas destrutivas, como “há algo errado com X”, “você é igual a Y” ou ainda “tenho direito de agir assim”
• Jogos familiares: várias tramas e armadilhas devem ser evitadas. São jogos como os sucessórios – “adivinhe quem será o próximo…”; de competições – “vá firme, prove que você é melhor que seu irmão”; armadilhas estruturais – “se enquadrem, trabalhem juntos”; de poder – “quero ver você tomar isso de mim”; do ego – “leia minha mente e cumpra meus desejos”.
• Falta de governança básica: muito comum em várias empresas familiares. A situação pode chegar ao ponto de a família ter de se desfazer do negócio para ficar em paz novamente. Não se pode montar uma empresa na qual cada um fala por si só.
• Má gestão dos conflitos: se em lugar de resolver logo deixa-se a febre aumentar o resultado é desastroso. Algumas regras básicas são: não tratar o dinheiro como uma resposta para tudo; não ignorar o elefante que está no meio da sala; e saber descentralizar.
Check list básico para as empresas familiares fazerem uma auto-avaliação e antecipar os sinais de advertência:
• Mudanças súbitas de comportamento
• Reclamações de injustiças
• Erros incomuns e elementares
• Falha na comunicação
• Decisões tomadas tardiamente
• Discordâncias sobre o processo
• Metas e responsabilidades vagas
• Falta de contato entre as pessoas
• Percepções de privilégios
• Incapacidade de abrir mão
• Recompensas iníquas
• Falta de vozes independentes
• Planejamento falho
• Nenhum diálogo franco e sincero
• Rotatividade de altos executivos
• Fofocas e maledicência
• Facções
• Nepotismo
• Parasitas
• Líderes relutant
