O poder é capaz de corromper líderes; a compaixão, de salvá-los

Autores:  Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter e Louise Chester 

Publicação: http://hbrbr.uol.com.br/poder-corrompe-lider-compaixao-salva/

Em 2016, John Stumpf, então CEO do Wells Fargo, foi chamado a dar explicações, perante o Congresso, acerca de um escândalo de enormes proporções. Por mais de quatro horas, Stumpf deu conta de uma variedade de perguntas sobre por que o banco, que possuía mais de US$1,8 trilhão em ativos, criara dois milhões de contas falsas, e, uma vez descoberta a fraude, demitira 5.300 empregados, na tentativa de redirecionar a responsabilidade por aqueles atos. Os registros do depoimento são chocantes mas, também, um estudo de caso exemplar de como líderes correm o risco de serem corrompidos pelo poder.

O comparecimento de Stumpf perante o Congresso mostra um homem que chegara ao topo de um dos mais valiosos bancos do mundo e demonstrava uma incrível falta de compaixão para com os outros. Embora suas atitudes tenham provocado a demissão de 5.300 funcionários, mostrava-se incapaz de reconhecer a dor daquelas pessoas. Sim, ele desculpou-se, mas não parecia sentir remorso algum. Na verdade, passava a impressão de estar surpreso com aquilo tudo, como se não visse razão para tanto burburinho.

A pesquisa do neurocientista Sukhvinder Obhi explica o comportamento de John Stumpf. Obhi descobriu que o poder enfraquece nossa atividade espelho-neurológica — a função neurológica correspondente à capacidade de compreender os outros, e com eles identificar-se. David Owen, médico e parlamentar britânico, chamou este fenômeno de síndrome de húbris, que ele define como “uma desordem de poder, especialmente um poder associado a um enorme sucesso e mantido por anos”.

Um CEO que entrevistamos para nosso futuro livro foi bastante honesto em relação a esse problema. Por mais de uma década, ele havia sido o CEO de uma grande marca mundial de produtos de bens de consumo e, com o passar dos anos, a pressão constante, a inebriante função de elaborar uma estratégia, e a necessidade de tomar decisões difíceis com implicações graves para os demais, transformou-o em alguém menos solidário. Ele notou que se envolvia menos nos relacionamentos com seus colegas, amigos e mesmo com seus filhos, algo que ia contra sua natureza. A empatia era um traço dominante de sua personalidade; ele sabia como os outros se sentiam e podia demonstrar naturalmente preocupação com seus sentimentos. Mas essa posição de liderança o havia afetado negativamente e, no fim, a empatia era posta completamente de lado quando pensava em alguma coisa ou tomava suas decisões. Ao nos contar isso, ele mostrava-se objetivo, mas, também, arrependido.

Ouvimos variações disso repetidamente durante nossas entrevistas. Não é que o poder faz com que as pessoas queiram ser menos empáticas; é que assumir grandes responsabilidades e pressão podem recondicionar nosso cérebro e, sem que seja nossa culpa, forçar-nos a parar de se importar com os demais como estávamos acostumados. Mas não precisa ser assim. Esse recondicionamento pode ser evitado, e revertido.

O segredo é a compaixão. Enquanto a empatia é a tendência de sentir as emoções dos outros e assumi-las como se as sentíssemos, a compaixão é a intenção de ajudar na felicidade e no bem-estar de outrem. Assim, a compaixão é mais proativa, o que significa que somos capazes de transformá-la em um hábito. Fazendo isso, podemos combater a perda de empatia resultante do poder e, por sua vez, adotar não só uma liderança melhor, mas também relacionamentos humanos no ambiente de trabalho.

Dos mais de mil líderes entrevistados, 91% deles disseram que a compaixão é extremamente importante para a liderança, e 80% gostariam de aprimorar sua capacidade de sentir compaixão mas não sabem como. A compaixão, claramente, é uma capacidade incrivelmente ignorada em treinamentos de liderança.

Tomando como base nosso estudo com milhares de líderes, apresentamos algumas formas práticas de aprimorar sua capacidade de compaixão.

Faça uso da compaixão em qualquer compromisso

Um provérbio chinês diz que “não há caminho até a compaixão; ela é o caminho”. Trazê-la para qualquer interação que você venha a ter e perguntar-se como você pode ajudar os outros é o caminho até a compaixão; ela é algo que criamos usando-a em todas as interações que tivermos.

Desse modo, pode tornar-se a bússola que orienta nossas intenções, atenções e ações. Sempre que se relacionar com alguém, pergunte-se: “Como posso ajudar esta pessoa?”. Pergunte-se isso todas as vezes que encontrar clientes, investidores, colegas, familiares ou amigos. Permita que se torne o mantra por trás de suas intenções, minuto a minuto, em cada reunião.

Busque oportunidades para demonstrar compaixão

John Chambers, antigo CEO da Cisco, sabia que a compaixão era mais do que a coisa certa a ser feita — produzia também um impacto positivo na empresa. Ele desenvolveu um sistema para garantir que fosse informado, dentro de um prazo de 48 horas, sobre um empregado, em qualquer parte do mundo, que estivesse enfrentando uma grande perda ou alguma doença grave. Uma vez notificado, ele escrevia pessoalmente uma carta oferecendo seu apoio a essa pessoa. Assim, incutiu, desde cima, a valorização do cuidado e da compaixão por toda a empresa.

Independente de ser ou não um CEO, procure transformar em um hábito diário a busca por mostrar-se compassivo com alguém que esteja precisando. Se achar conveniente, coloque um lembrete em sua agenda.

Faça, diariamente, uma meditação compassiva

A compaixão pode ser cultivada por meio de diferentes práticas comprovadas ao longo dos tempos. Pesquisas mostram que apenas alguns minutos de exercícios diários ajudarão seu cérebro a se recondicionar para aumentar a compaixão, e que com treinamento constante, pode-se vivenciar o aumento de emoções positivas, maior mindfulness e um senso de propósito mais evidente, além de uma felicidade mais ampla. Ademais, o treinamento da compaixão tem demonstrado alterar significativamente as redes neurais de nossos cérebros de tal forma que passamos a reagir ao sofrimento alheio com uma compaixão espontânea, em vez de aflição e desespero.

Veja algumas dicas para o treinamento da compaixão.

  1. Marque quatro minutos no cronômetro.
  2. Sente-se confortavelmente, relaxe, e concentre-se em sua respiração para permitir que sua mente se assente.
  3. Quando estiver centrado, lembre-se de uma pessoa querida e que esteja enfrentando problemas.
  4. Tenha em mente de modo claro os desafios pelos quais ela está passando e como essa pessoa deve estar se sentindo.
  5. Cada vez que expirar, imagine que está expirando tudo que a pessoa precisa: acalanto, força e compaixão. Expire tudo o que for positivo e imagine isso integrando-se ao outro.
  6. Enquanto continua a externar compaixão sempre que você expira, cada vez que você inspirar imagine-se retirando todo sofrimento, aflição, arrependimento e dor dessa pessoa — mas sem internalizá-los. Imagine que você está simplesmente retirando esta dor.
  7. Quando estiver pronto, deixe a pessoa de lado e volte sua atenção para sua respiração.
  8. Quando estiver pronto, abandone o exercício e observe como está se sentindo.

Rasmus Hougaard é fundador e diretor executivo da Potential Project, empresa de desenvolvimento organizacional e de liderança global que presta serviços para Microsoft, Accenture, Cisco e centenas de outras organizações. Ele está publicando seu segundo livro, The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results, pela HBR Press em março de 2018.

 

Jacqueline Carter é sócia e diretora para os Estados Unidos da Potential Project. É coautora de The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results (HBR Press, 2018), bem como de One Second Ahead: Enhancing Performance at Work with Mindfulness, também com Rasmus Hougaard.

 

Louise Chester é diretora para o Reino Unido da Potential Project. Desde 1994 seus treinamentos em mindfulness ajudaram-na a se manter em altos e desafiadores cargos de liderança em bancos de investimento e também em gestão de fundos.

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