Inovação centrada no cliente: uma gestão sistemática

Boas intenções não bastam para inovar de um jeito centrado no cliente. Um processo disciplinado de P&D de clientes na linha de frente produz vantagens competitivas duradouras e um valor de mercado cada vez maior.

Por mais que uma empresa tente, sua abordagem à inovação em geral não produz o aumento sustentado e rentável da receita que tanto deseja o investidor.Para muitas empresas, é enorme a diferença entre aquilo que seu plano de negócios prevê e as expectativas de crescimento do mercado (refletidas na cotação das ações, no valor de mercado e na relação P/L de seus papéis).

Esse vão de crescimento, como o chamamos, resultado fato de que a empresa torra dinheiro em laboratórios fechados de P&D em vez de tentar entender o que o cliente quer e, a partir disso, promover a inovação.Com freqüência, a abordagem tradicional agrada o pessoal de P&D, mas não clientes ou investidores. Com isso, até quem mais gasta com P&D segue carente tanto de inovações na ponta do cliente quanto de crescimento no valor de mercado.

Do trabalho coletivo com altos executivos de centenas de empresas de todo o mundo em toda sorte de setores — da indústria pesada à pesquisa abstrata, do varejo à indústria financeira —, criamos um processo para que a inovação gere resultadosque satisfaçam ou superem a expectativa do mercado. É um processo que chamamos de inovação centrada no cliente, ou CCI (de customer-centric innovation).

A meta do CCI não é o puro crescimento da receita. É, antes, um crescimento sustentado e rentável — o que, por sua vez, eleva o valor de mercado da empresa.

No cerne do CCI está um processo rigoroso de P&D de clientes que ajuda a empresa a entender cada vez melhor quem é sua clientela e quais suas necessidades. O foco da P&D de clientes é criar maneiras mais eficazes de comunicar propostas de valor e de garantir uma experiência completa e satisfatória a clientes de carne e osso. É vital que o pessoal na linha de frente esteja no centro desse processo, já que muito do aprendizado sobre clientes e do teste de segmentações, de propostas de valor e de mecanismos de prestação de serviços envolvem quem tem contato freqüente com a clientela. Em outras palavras, a P&D de clientes afasta o esforço de inovação da matriz e do laboratório tradicional de P&D e o aproxima do cliente.

Quem se vale do processo disciplinado de P&D de clientes que descrevemos — empresas como Best Buy, Royal Bank of Canada e Seven-Eleven Japan — obtém três benefícios estratégicos correlatos. Primeiro, ganha informações muitas vezes fora do alcance das rivais, permitindo o bloqueio de ameaças disruptivas. Quanto mais centrada a empresa for no cliente, mais tempo levará para que as rivais decifrem sua estratégia, e maiores serão suas chances de triunfar. Segundo, o pessoal mais próximo do cliente adquire um intenso envolvimento graças a seu papel central no CCI. Com isso, sobe sua lealdade, cai a rotatividade dos quadros e cresce a satisfação do cliente. Terceiro, a profunda imersão nos problemas do cliente e a tentativa de saná-los levam ao tipo de inovação que estreita o vão do crescimento.

O CCI não exige necessariamente um alto investimento financeiro. Redirecionar fundos da tradicional P&D de produtos para a P&D de clientes talvez baste. Mas requer, sim, investimento de tempo e paciência. O domínio do CCI não é algo que se adquire da noite para o dia. Uma empresa interessada numa solução rápida ou fácil pode perder a partida para uma adversária mais disposta, talvez mais paciente. Aliás, uma empresa cuja rival se empenha mais no CCI do que ela tem boas chances de sair perdedora. Além disso, o CCI exige um esforço sustentado e focado — e talvez o mais difícil — a disposição a romper com modos vigentes de pensar (veja o quadro “Como matar a inovação”). Basta se empenhar no processo, porém, para que suas novidades resultem num ciclo virtuoso de aprendizado, rentabilidade sustentada e alta no valor de mercado.

Solidifique sua vantagem na inovação Nenhuma empresa pode inovar e crescer sem investir de modo sistemático na P&D de clientes. Para tanto, é preciso atuar tanto no ataque como na defesa.

A estratégia de ataque tem três fases: estabelecer uma relação profunda com os principais clientes, buscar novos clientes além desse core e, por fim, investir em novos universos de clientes. A estratégia de defesa, por sua vez, é voltada à busca contínua de potenciais ameaças disruptivas no mercado, como as chama Clayton Christensen.

Examinemos as fases de nosso processo de P&D de clientes com o exemplo da Tumi, fabricante de malas e acessórios de viagem de alto padrão. A Tumi vem adotando elementos cruciais de P&D de clientes desde 1985 e é notória pelo conhecimento profundo que possui da clientela e pela capacidade de garantir propostas de valor superiores.

Fase 1: definir e desenvolver o core. Na P&D de clientes, o primeiro passo é definir os principais segmentos de clientes e formular propostas de valor mutuamente benéficas que superem as expectativas do comprador. A proposta de valor representa a experiência completa do cliente, incluindo produtos, serviços e toda interação com a empresa. Definido esse core, a equipe de P&D de clientes passa a identificar subsegmentos de modo sistemático, acentuando o alinhamento entre aquilo que o cliente deseja e aquilo que a empresa oferece e gerando lucros adicionais. Ao mesmo tempo, deve buscar recursos (infra-estrutura organizacional, informações sobre clientes, tecnologia, comunicação, operações de vendas em campo e suporte logístico) para poder criar, difundir e oferecer a nova proposta de valor a segmentos visados.

Em meados da década de 1980, a Tumi resolveu investir sobre o público masculino que viajava constantemente a negócios. Para tanto, quis entender a fundo as necessidades do segmento. A empresa se ateve a uma série de interações, que chamamos de cadeia de consumo do cliente, que um indivíduo desse grupo tinha com a empresa. Sua meta era descobrir que recursos do produto eram ou não importantes para esse público (para detalhes sobre a cadeia de consumo, veja Ian C. MacMillan e Rita Gunther McGrath, “Discover Your Products’ Hidden Potential”, HBR May–June 1996).

A P&D de clientes era considerada tão importante nesse estágio que toda atividade foi liderada pelo presidente, Laurence Franklin, e seu alto comando na matriz. Todos os gerentes e executivos da Tumi participavam da campanha para identificar necessidades do cliente e sugerir soluções, por mais mundanas que fossem. O primeiro passo foi explorar as necessidades de bagagem do público-alvo, descobrir como o indivíduo avaliava as opções e como escolhia e comprava uma mala Tumi. A equipe foi ouvir o consumidor diretamente nos pontos-de-venda e registrou o uso que ele fazia das malas, a freqüência de queixas, devoluções e consertos e o índice de descarte do produto.

Com base na reação da clientela a tudo o que se oferecia, Franklin e os gerentes chegaram àquilo que o consumidor queria. A facilidade de fazer e desfazer a mala e a mobilidade pesavam bem mais do que durabilidade, estilo ou tamanho. Ciente disso, a Tumi buscou satisfazer esse público com malas dotadas de fechos fáceis de abrir, bolsos com zíper de ampla abertura e uma série de outros recursos que tornaram o processo de fazer e desfazer a mala o mais simples possível. Inventou, também, saídas engenhosas para que a pessoa transferisse com facilidade um terno do armário para a mala ou empilhasse roupas como se estivessem numa gaveta.

A equipe de P&D de clientes passou, então, a um exame ainda mais atento desse grupo vital de clientes, segmentando o viajante em subgrupos de acordo com o percurso feito — se viagens de um ou dois dias ou períodos maiores com paradas em vários locais. A Tumi criou malas expansíveis para cada tipo de viagem, instalando rodas de alto padrão em certas malas para maior durabilidade e desempenho.

Fase 2: estender. Nessa fase, a empresa deixa de se limitar ao segmento central de clientes, de duas maneiras.

Fase 2a: estender recursos. O público usa um produto ou recebe um serviço em uma série de distintos cenários, ou “cápsulas de vida”. Quem viaja a negócios, por exemplo, não está sempre passando do avião para o hotel ou do avião para casa. Essa gente tem uma cápsula no trabalho, outra em casa, outra cápsula de férias, e por aí vai.

Em cada cápsula dessas, suas necessidades evoluem.

No caso de quem viaja a negócios, evoluem talvez com a idade, ou com a ascensão na empresa. A meta é estender os recursos do produto para contemplar essas mudanças.

Em 1991, a equipe de P&D de clientes da Tumi tratou de utilizar os recursos da empresa para criar produtos novos voltados aos principais segmentos de clientes. Em suas viagens, muitos deles não levavam só roupa, mas também laptops, artigos caros e delicados.Munida dessa informação, a Tumi lançou uma linha popularíssima de produtos para o trabalho, incluindo uma maleta expansível de material flexível e uma linha de pastas que hoje representa mais de 25% dos negócios.

Fase 2b: estender segmentos. É possível ampliar a base de clientes com a identificação de potenciais segmentos “halos”, cujas necessidades sejam similares às de clientes atuais. Aqui a meta é entender sutis diferenças em suas necessidades, alterar a proposta de valor para mirar tais grupos e ajustar os produtos com base nos recursos atuais da empresa. Um segmento halo ajuda a ampliar o core dos negócios da empresa.

Para ampliar esse centro, em 1999 a Tumi investiu sobre o crescente segmento halo da mulher que viaja a negócios — cujas necessidades são distintas. Essa mulher leva roupas, sapatos, maquiagem e acessórios, além de pastas e bolsas — e precisava de malas mais leves.Depois de a equipe de P&D de clientes ter levantado as necessidades específicas desse grupo, o pessoal de P&D de produtos reconfigurou as malas para se ajustar a tais requisitos. Um resultado foi uma mala de mão pequena, com rodinhas e compartimentos para sapatos e bolsos transparentes para artigos de higiene pessoal e acessórios.

Outro foi uma pasta-mochila que deixava as mãos livres e permitia o transporte seguro do laptop e da parafernália a ele associada. Um terceiro produto foi um gancho para prender uma pasta à mala com rodinhas. Hoje, o segmento feminino representa pelo menos 20% dos negócios da Tumi.

Fase 3: ampliar. Uma vez que tenha estendido os negócios, a empresa pode passar a buscar oportunidades para ampliar sua esfera, de novo em duas direções.

Fase 3a: ampliar recursos. Para satisfazer as necessidades de segmentos atuais ou novos subsegmentos, uma empresa busca recursos a desenvolver, bem como novos produtos e novos meios de chegar ao público. A equipe de P&D de clientes da Tumi, por exemplo, descobriu que o subsegmento que faz viagens internacionais de negócios leva um arsenal cada vez maior de aparelhos de TI e telecomunicação, conectores, carregadores e afins. Esse público precisa que essa parafernália toda funcione em qualquer lugar do mundo.A Tumi percebeu que seria possível satisfazer esse mercado com produtos para conexão. Seus gerentes sondaram outros setores e vasculharam feiras de eletrônicos em busca de parceiros que os ajudassem a projetar e a lançar artigos inovadores de conectividade. Disso nasceu uma série de artigos, incluindo pastas de PDA e kits de conexão internacional que funcionam em qualquer lugar. No ano de estréia, essa iniciativa somou 2% à receita da Tumi Fase 3b: ampliar segmentos. Nessa fase, a empresa identifica segmentos totalmente novos, sem ligação nenhuma com o core, onde seja possível explorar seus atuais recursos.

Em 2000, a Tumi passou a apostar em um novo nicho de público, homens jovens em viagem. Esse homem, “relaxado mas conectado”, partilhava várias das necessidades do grupo principal, mas dava mais atenção ao estilo. Também levava, além do laptop, aparelhos eletrônicos como iPod, games e aparelhos de CD portáteis. Ao notar que os recursos que possuía podiam ser usados para abordar o novo segmento, a Tumi lançou uma linha de malas e maletas “conectadas mas relaxadas” com visual e cores mais ousados.

A linha, a T-Tech, hoje responde por 8% das vendas.

Mantenha a postura defensiva. Durante todas essas fases, a empresa deve estar atenta a ameaças disruptivas de adversárias. Cabe à equipe de P&D de clientes monitorar sinais incipientes de alteração nas necessidades do público ou de crescente insatisfação com propostas atuais de valor, sobretudo em segmentos subatendidos. Mudanças nas expectativas da clientela podem exigir novas propostas de valor e novos recursos. A missão da P&D de clientes é conhecer melhor do que ninguém a clientela atual para garantir que a empresa esteja estratégica e operacionalmente pronta para esvaziar qualquer lance da concorrência.

Quando a Netflix lançou um negócio de locação de vídeo por e-mail, acabando na prática com a necessidade de multas por atraso na devolução, a Blockbuster teve de reagir de modo defensivo e parar de cobrar as ditas multas. Ciente de que a multa desagradava o público, a Blockbuster deveria ter cortado as taxas antes da tacada da Netflix, melhorando assim a proposta de valor.

No modo defensivo a empresa fica atenta ainda a mudanças na tecnologia. Talvez não possa satisfazer certas necessidades do cliente por falta de uma solução tecnicamente viável — mas essa alternativa disruptiva pode estar no horizonte.

A empresa que investe em novas tecnologias ou forma de parcerias com outras através de contratos de licenciamento, joint ventures, alianças estratégicas ou aquisições pode ganhar um tempo vital para reagir a ameaças.

A Tumi enfrenta os dois tipos de ameaça. Uma adversária poderia, por exemplo, criar ou adquirir um material consideravelmente mais resistente ao desgaste do que o atualmente usado pela Tumi. Um avanço tecnológico desses poderia ter alto impacto no segmento feminino, já que malas bonitas, com cara de novas, são um fator de peso para a mulher. A empresa entende ainda que o público feminino exige uma seleção maior de estilos e cores do que a tradicionalmente oferecida e que seu gosto muda constantemente. Daí a Tumi ter criado uma linha, a Signature, com malas de rodinhas em padronagens atraentes, com bolsas e carteiras combinando.

Para enfrentar ameaças disruptivas, a equipe de P&D de clientes da Tumi atua ao lado da P&D tecnológica para monitorar mudanças e identificar e obter acesso a recursos capazes de manter à distância as ameaças. A Tumi está sempre a par dos avanços em fibras de alta resistência, como a teia de aranha artificial, e de tendências da moda entre mulheres que adquirem bagagem de grifes de luxo.

A Tumi teve acesso a várias soluções tecnologicamente sofisticadas sem precisar criar nada em casa. O que fez foi comprar de outras empresas. Suas fibras de náilon balístico são da DuPont; o cabo extensor da alça, de alumínio anodizado, vem da Boeing; as rodinhas são fornecidas por fabricantes de patins como Rollerblade; o revestimento interno é do mesmo neoprene usado em macacões de mergulho — e por aí vai. Esse tipo de parceria permite à Tumi aprimorar rapidamente sua linha sem gastar fortunas na P&D de produtos. Com base naquilo que aprende, a Tumi pode, ainda, reiventar sem parar e patentear novos tipos de bagagem sem ter de criar algo totalmente novo todo ano.

Atuação em campo

Assim como a maioria daquelas que iniciam a jornada da P&D de clientes, a Tumi orquestrou boa parte da inovação inicial na sede, com um punhado de líderes visionários.Para sustentar a iniciativa,contudo, foi preciso levar a inovação às lojas e ao varejo virtual.Hoje,a Tumi faz uso freqüente de um painel online de milhares de clientes para obter respostas rápidas sobre novas iniciativas de P&D.

Nossa experiência revela que só é possível sustentar a P&D de clientes com a adesão ao processo do pessoal em contato direto com o público. Disso vem um benefício duplo: cresce exponencialmente o conhecimento que a empresa tem da clientela e o pessoal, ao colaborar com idéias e energia, fica engajado no trabalho — quer “conquistar o cliente”, o que para nós é justamente a definição de estar centrado na clientela — e sente grande orgulho em agir assim.

Há anos a Seven-Eleven Japan tem sido uma líder nesse respeito. Em abril de 2004, na Seven-Eleven de frente para a matriz da empresa, em Tóquio, vimos um funcionário que trabalhava em meio período tomar, por conta própria, uma decisão ligada ao público que gerou um movimento incrível no horário do almoço, talvez o melhor dia de vendas do ano. Esse funcionário conhecia bem o sistema e os produtos da Seven-Eleven, e os segmentos que prestigiavam a loja (e as necessidades de cada um). Além disso, tinha poder para tocar seu setor. Quando o clima naquele dia mudou subitamente, indo do frio para o calor, ele decidiu logo de manhã mudar a comida servida no almoço para os operários de uma obra próxima que freqüentavam a loja. Calculou que o pessoal estaria com calor depois da jornada matutina e que preferiria macarrão frio no almoço. Calculou, ainda, o número de pratos que venderia e o lucro que teria, já computando a perda pelo macarrão que encalhasse.

Fez o pedido ao centro de distribuição através da rede via satélite e organizou os pratos e outros produtos de modo a destacar comidas e bebidas frias, refrescantes. Ao conferir no caixa o número de operários que havia eleito sua oferta especial, constatou que, ao fim do horário de almoço, tinha vendido toda a comida com um lucro excelente. Graças à infra-estrutura integrada e a uma cultura dedicada à orientação, à autonomia e ao envolvimento de quem mais perto está do cliente, a Seven-Eleven Japan há anos dá um beloexemplo de P&D de clientes — e é uma das redes de lojas de conveniência de maior sucesso no mundo.

Um exemplo no mundo ocidental é o da Best Buy, que coloca cerca de 70 mil funcionários num ambiente de contato direto com o cliente: as lojas da rede. A estratégia de P&D de clientes da empresa incluía o teste de diversas propostas de valor para uma série de segmentos de clientes e a medição do impacto de cada proposta dessas na rentabilidade do cliente e em sua satisfação ao longo do tempo. No início, o teste pegou quatro lojas da Best Buy no nordeste dos Estados Unidos. O grupo a cargo do projeto era formado por um gerente regional, uma equipe regional de apoio, os gerentes gerais das lojas e os funcionários de cada estabelecimento.

A Best Buy deu treinamento em gestão da rentabilidade de clientes, identificação de segmentos, comunicação e execução.

O pessoal fez testes, por exemplo, com o sortimento de artigos, com produtos exibidos na ponta das gôndolas, com os sinais usados nas lojas. Os resultados foram bons o bastante para que a Best Buy levasse o teste a lojas na costa oeste do país. Hoje, mais de 200 das 750 lojas da rede nos EUA foram convertidas naquilo que a empresa chama de Customer Centricity. Segundo a empresa, essas lojas reformuladas geraram um crescimento da receita no ano quase duas vezes maior do que o da média da rede.

O conhecimento detalhado do cliente que a empresa adquire graças a testes em campo como esses dá uma vantagem considerável em relação às adversárias. Para a concorrência, é um conhecimento difícil de apreender e de imitar — o que pode garantir à sua detentora vários anos de retornos financeiros superiores.

Além da P&D de clientes Colocar o cliente no centro não é mera retórica. É pré-requisito para o crescimento rentável, sustentável.

É rara, porém, a organização que entende o que significa ser centrada no cliente, e a inovação realmente digna desse nome inclui dois esforços adicionais que tanto delimitam como extrapolam a campanha de P&D de clientes aqui descrita.

Entre as primeiras medidas que uma empresa deveria tomar antes mesmo de embarcar na P&D de clientes, uma das mais importantes é medir e gerir a rentabilidade do cliente. Poucas empresas tentam descobrir que clientes são ou não rentáveis com a plena alocação de todo o capital investido e de todas as despesas a cada cliente. Um número menor ainda conduz tal análise em intervalos regulares e faz do retorno sobre o capital investido no cliente um parâmetro central do desempenho da empresa. É pena, porque isso ajuda a empresa a ter uma boa idéia de quem seus clientes realmente são e onde e por que geram ou não lucro. Peguemos o exemplo de uma fabricante de produtos químicos especiais que, em vez de avaliar o lucro com base em cada produto, foi examinar a rentabilidade de cada produto e de cada cliente. Descobriu, como tantas outras em outros setores, que os 20% dos clientes no topo (em termos de rentabilidade) geravam cerca de 150% dos lucros da empresa, enquanto os 20% da base em geral davam perda de pelo menos 100%. Os insights obtidos dessa análise ajuda-ram a empresa a segmentar os clientes de modo muito mais eficaz e a garantir que a proposta de valor que criava era benéfica tanto para a clientela quanto para a empresa.

Uma vez concluída a tarefa de segmentar, de desenvolver recursos e de gerar a proposta de valor, a empresa deve institucionalizar o foco no cliente. Para tanto, é preciso fazer dos segmentos de clientes a unidade básica de negócios da empresa — ou seja, organizar o negócio por segmento de cliente, não por produto, localização ou atividade. A Dell, a Best Buy, o Royal Bank of Canada e muitas outras firmas criaram unidades de segmentos de clientes sob o comando de indivíduos responsáveis, e imputáveis, pelo desempenho financeiro e pela satisfação de clientes em tais segmentos. Esses líderes criam estratégias para cada segmento e alocam recursos com a meta de conquistar uma fatia maior dos gastos do público — o share of wallet — e um retorno maior, por cliente, sobre o capital investido na P&D de clientes.

Ao examinar atentamente a rentabilidade do cliente, segmentar a clientela segundo necessidades e desejos, criar e propiciar uma experiência superior ao cliente, organizar o negócio em torno do cliente e colocar no comando quem tem contato direto com o público, a empresa chega a um sistema de inovação holístico e centrado no cliente, o que a coloca à frente das adversárias.

Constatamos que o CCI tem o potencial de turbinar o lucro não só no varejo, mas em praticamente todo negócio de venda dotado de acesso direto a vastos números de clientes: serviços financeiros, hotéis, bens de consumo, indústrias. Até quando o acesso direto é obstruído por um canal de distribuição o modelo pode funcionar; empresas como Procter & Gamble usam a P&D de clientes para criar propostas de valor de apelo tanto para o público final quanto para supermercados (para mais detalhes sobre a criação de uma empresa realmente centrada no cliente, veja Angel Customers and Demon Customers, de Larry Selden e Geoffrey Colvin).

Em empresas que praticam o CCI, sobe o número de novos investimentos cujo retorno supera o custo do capital pelo máximo de tempo possível. O investimento em novos clientes, o spread maior do retorno de clientes e a duração maior desses spreads reforçam o valor da empresa.

Com o CCI a empresa pode apresentar propostas de valor cada vez mais tentadoras e evitar com mais facilidade a cilada de competir no quesito preços. Um retorno superior permite à inovadora centrada no cliente reinvestir sem parar na base de conhecimento sobre a clientela. O resultado? Um ciclo de aprendizado realmente virtuoso e uma fonte inesgotável de vantagem competitiva.

 

Autores: Larry Selden e Ian C. MacMillan

Revista Harvard Business

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